高速,卻不混亂的成長!

2005.04.01 by
數位時代
高速,卻不混亂的成長!
三月十四日,台灣英特爾邀請了家扶基金會的一百多位小朋友共聚一堂,在台北美麗華的摩天輪樂園舉行了「英特爾台灣二十週年慶祝會」,包括宏碁集團創辦...

三月十四日,台灣英特爾邀請了家扶基金會的一百多位小朋友共聚一堂,在台北美麗華的摩天輪樂園舉行了「英特爾台灣二十週年慶祝會」,包括宏碁集團創辦人施振榮、政大商學院院長吳思華等人,都和小朋友玩在一起——台灣英特爾「低調」地在台北歡度了他們在台灣的二十年生日。

**統一產業標準扶育台灣產值

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但是對台灣科技產業而言,英特爾和台灣的二十年淵源可謂影響深遠。
就經濟產值和規模來說,台灣由個人電腦的組裝、代工到半導體晶圓代工與IC設計,幾乎科技業的四分之三產值,都來自於和英特爾直接或間接的結盟。神通集團董事長苗豐強不諱言,「是英特爾設定了產業標準,讓台灣製造業專擅的量產能力發芽、生根與茁壯。」
對英特爾而言,台灣科技產業供應鏈的效率和拼勁,也是讓英特爾建立標準帝國的重要推手,一九九六年時英特爾創辦人安迪.葛洛夫(Andrew Grove)來台灣時,還非常訝異台灣人把微處理器放在電路板上的設計能力,「我從來沒有想到主機板也能成為一個行業,」葛洛夫毫不掩飾他的驚訝。
但是英特爾對台灣最大的貢獻,卻不只是訂單而已,在與英特爾合作的二十個年頭裡,台灣科技業獲得的最大智慧,是由英特爾企業經營裡學到的科技管理精神和超越意志,正是這樣的收穫,台灣科技產業在個人電腦工業成長趨緩之後,仍能自主地在手機、通訊、網路、消費性電子、液晶顯示面板、科技品牌行銷等各領域闖盪出再成長之路。看看台灣科技公司董事長、總經理、技術長、財務長家中的書架,人手一本葛洛夫著作的(十倍速時代)(Only the Paranoid Survive)與(英代爾管理之道)(High Output Management),即可感受英特爾在台灣科技產業發展中獨特的歷史角色。

**高效能管理法則成為典範

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英特爾的管理,為何能如此吸引台灣科技人?因為它的成長故事,翻新了八○年代之前,全球企業賴以遵循的管理信條——按部就班的成長、金字塔式決策、以市場管理價格,取而代之的是用「企業高速成長來創造市場」的不可能任務。一九九三年至二○○○年的七年間,英特爾創造了四倍成長的營收(由美元八七.八億成長為三三七.三億),平均每年資本報酬率(ROI)超過驚人的三○%,資產報酬率(ROE)超過二○%,正是這一種「在高速行車之時,仍能更換輪胎」的新科技管理技術,讓台灣科技業發現了世界市場的新大陸。
葛洛夫在他那本著名的(英代爾管理之道)一書自序中所言:「英特爾是一家從非常小型的企業開始成長的跨國企業,這其中的管理技巧,因而可以被各界廣泛的運用。」曾在英特爾研發中心工作過的神通集團董事長苗豐強就指出,他在英特爾工作、和英特爾合作最大的體會之一,就是親身體驗葛洛夫所言:「如何高速成長,而不混亂(How to grow without chaos)。」
在個人電腦穩定的產能成長中,台灣企業逐漸磨練出彈性生產和全球運籌的經驗和能力,也由於英特爾和台灣廠商關係密切、人員來往頻繁,將更多英特爾的文化帶入台灣,不管是「產業推動」(industry enabling) 到「理想工作環境」(Great Place to Work),或者統合「直線的任務」和「縱向的功能」所畫出的「矩陣式組織」(Matrix Organization),台灣企業一次次演練更複雜、功能更強的英特爾管理技術,也將這些管理智慧播灑到非科技公司的組織裡。
在英特爾登陸台灣的二十週年紀念日裡,(數位時代雙週)特別採訪台灣科技公司管理者與台灣英特爾的經理人,來記錄、整理、分析英特爾深遠影響台灣科技業的二十個管理原則,讓更多的企業和管理者來理解英特爾的成功之道,相信也是一趟更有意義的學習之旅……。

No.1 參與式決策 Participatory Decision-Making

十倍速時代」的科技產業裡,管理的第一任務就是「加快決策」。在葛洛夫眼中,「決策」並不是高階主管的權力。事實上葛洛夫不只一次強調,中階主管是公司最寶貴,卻也是最容易被忽略的一群人,所以他們參與決策有其必要性。
擔任過英特爾台灣總經理、目前是英特爾亞太區行銷總監的黃逸松就指出,英特爾是一個決策快速的公司,但是決策過程中,一定要求經理人確定而充分地了解所有資訊,這也是為什麼英特爾內部使用「參與式決策」的理由,簡單的說,就是決策的整個「流程」,都做一個完整清楚的「定義」,而這個定義,參與者都很清楚。
要做到「參與式決策」,英特爾內部也有標準作法:一、定義問題及解決問題的時間表;一開始就清楚標明任務的性質和目標,在時限內一定要把決策做完;二、找出決策者和核准者;確定在整個任務過程中,誰要負責做決策,是部門主管還是產品經理。誰是計劃的核准者,也要一併確定;三、由各決策者中找出領導人,決定誰來執行這個計劃。領導者也有可能是中階主管,葛洛夫就認為中階主管專業素養較深、但視野較窄,而高階主管視野較寬廣,有助於廓清情勢,「我們所需要的正是這兩者的平衡互動,通過這樣的互動,讓(死亡之谷)的另一端清楚起來。」他強調兩者一起做決策,才可以避免公司失敗。

因為過往執行成效卓著,「參與式決策」因而成為目前「英特爾大學」中最受歡迎的課程之一,修習的人不少。
你知道嗎?我到大陸去開會,接待人員明知道我是英特爾員工,但還是要我別上名牌,因為這就是他們的工作之一。」黃逸松就指出,在英特爾絕不會因為官階小而不執行自己的「專業」。每個人根據自己的專業表達意見,辦公室裡只有真理爭議而沒有政治問題,就是「建設性衝突」的內涵。
這樣的管理準則要求大家把所有問題都攤在會議桌上爭辯,達到充分討論、釐清問題真相的目的。曾擔任英特爾研發部門主管的台灣旺宏電子創辦人高啟全就不諱言,「我們那時是真的吵架呢!大家會把報告丟在地上。」
不過要採用建設性衝突也要用標準步驟,就是使用ADOPT準則(ADOPT criteria即是: Address problems in a manner that is Direct, Objective, Positive, Timely)——「把握問題因果,用直接、客觀、正面及簡要的方式討論問題」。
事實上,這也是葛洛夫想創造的討論情境:「自由爭辯(混亂做主)、果決行動(節制混亂)」。葛洛夫就指出,當年英特爾內部討論「微處理器」與「記憶體」產品何者有潛力時,雙方各自據理力爭,但是誰來做這個決定呢?絕不可能是微處理器部門自己,而是經由討論和溝通,讓最終決策者可全盤地清楚整個戰局,做出較佳決策。

No.2 建設性衝突 Constructive Confrontation

英特爾對於「產出」的觀念很簡單,其實就是在「預定的時間內,以可接受的品質,以可能最低的成本,依顧客的需求——製造及運送產品」。在這樣的邏輯之下,葛洛夫認為一個經理人的「產出」,其實就是他管理或影響所及的部屬們工作成效的累積,而要達到這種產出的最佳表現,就看經理人執行的「管理活動」對產出的影響。葛洛夫強調「管理槓桿率」(managerial leverage)的觀念,就是用各種可能的方式加強管理活動,讓活動的「槓桿率」最高,像如何節省三○%的時間,多做三○%的事。英特爾一切內部管理活動的精髓,就是圍繞著「活動槓桿率」的精神。葛洛夫認為,組織內要達成高「槓桿率」,主要有三種方式:一、當一名專業經理人可以影響很多人時;二、當一名經理人可以用一個簡單行動或是一段簡短的話,即可足以對別人產生長遠影響時;三、當一名經理人所提供的技術、知識或資訊,會對一群人的工作造成影響時。
所以經理人的「管理活動」可以讓企業的速度和成果都加快,經理人更應該思考及量化每一天工作的優先順序、達成方式,才能提升「管理槓桿率」。要提升高槓桿管理,葛洛夫給的衷心建議是:一是善於設定優先順序,二是有效授權,並保持資訊管道的通暢。

**No.3 管理槓桿率 Managerial Leverage

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英特爾有兩大管理系統:一是策略系統,二是營運系統,兩大系統要靠計劃式管理(Manage By Planning, MBP)結合在一起。計劃式管理,顧名思義一切都要靠內部責任明確分工及條列化,但其中最重要的一條規則,就是「簡單化」。也唯有簡單化,才能讓決策快而且明確(quick and clear)。前英特爾全球行銷副總裁陳俊聖還記得一九九六年剛從北京調往新加坡、擔任通訊事業群及亞太行銷總監時,必須同時領導德國人、巴西人、法國人等。如何和不同文化的人有效合作?「一定要Simple Enough、Standard Enough,別人才可以跟隨!」陳俊聖強調英特爾的領導是一種「極簡主義」:領導者先「think through」,才能用清楚簡單的指令,推動跨國組織的運作。

No.4 簡單, 等於效率 Simple Enough, Quick and Clear

如果下屬沒有接到會議的討論流程,可以拒絕參加會議!」黃逸松透露了英特爾對於開會的「紀律」相當重視,不管是主管和員工都要妥善做好會前的準備。葛洛夫把英特爾內部會議分成兩大種:一是「任務型會議」,這種會議中,參與人員的階級並不重要,以集思廣益為主,參與者一視同仁,可以自由發言爭辯,人數最好維持在七、八人以下;另一種是「程序型會議」,像是部門宣告事務會議及董事會等,目的在報告進度及批准某一項計劃,重點在會議批准了多少項目。兩種會議都要有結果導向,在下一次會議開始時,也要先檢討和巡視上一次開會成果的進度。

**No.5 有效的開會 Effective Meeting
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和英特爾長久接觸的產業人士,都知道英特爾的員工都把「AR」掛在嘴邊。所謂「AR」,就是上次會議中所議決的「有待執行的業務」,職務高的員工有時也要執行職務低員工的「AR」,說明了英特爾是一個完全任務導向的公司,彼此之間的連結關係,不是「官僚體制」,而是「AR」。而且每次開會前,一定要檢視這些與會者彼此的「AR」。已從英特爾退休的前研發副總裁虞有澄就記得,有一次同事和別的公司開會時,也列出別人應該要做的事項。這一個輕鬆的笑話,說明英特爾員工把管理精神內化到自我人格的神經質傾向,把葛洛夫的那句「唯被迫害妄想者得以生存」名言,示範得唯妙唯俏。

No.6 首要業務 「AR」 Action Required

不同意,但全力支援」是英特爾組織內能維持「意見相左、行動一致」的重要法則,雖然有「建設性的衝突」,一旦做出決定,並且形成「AR」,就要全力去做。葛洛夫就形容從「不同意」到「執行」,是一種從混亂到控制的過程,「你必須要達成不可能的任務,去預測不可期的未來。而當非預期的狀況發生時,便是你要加倍努力去調整它們的時候,」葛洛夫說,有一句話他一直奉為圭臬:「讓混沌叢生,然後掌握混沌(Let chaos reign, then rein in chaos)。」他向經理人強調,經理人必須培養對「失序」更高的容忍能力,但這並不表示你就得向失序舉白旗;相反的,經理人更應該要想辦法控制周遭的這一切,並全力前進。

No.8 鼓勵員工 風險承擔 Risk Taking

在上世紀八○年代時,英特爾曾預期電子錶會取代機械錶,而大舉進軍電子錶業務,並建立Microma品牌,最後完全失敗。但當初擴展這項電子錶業務的相關員工,並沒有受到責難,這是因為英特爾一向鼓勵去承擔風險,而許多英特爾員工也相信「風險成長論」:沒有成功不需要冒險的,而且就算是失敗,「人在失敗時的成長,也比成功時要成長得快。」
「我的主管尚.馬隆尼(Sean Maloney,英特爾執行副總裁暨通訊事業群總經理,被視為未來營運長接班人選)給我很多啟發——如何把風險定義成市場機會。」這是前英特爾全球副總裁陳俊聖眼中最特別的英特爾企業文化,「當機會五○比五○的時侯,英特爾通常願意試試看,」陳俊聖說。也就是「風險承擔」:當市場發生變化時,英特爾看到的是市場機會,而陳俊聖也相信,企業文化的目的就是在做「例外管理」,去面對風險。像全球產業變化,印度軟體業起來了、韓國有七○%寬頻用戶、大陸實行網咖管理條例,英特爾可以扮演什麼角色?從產業角度來看,Pocket PC(手持式電腦)起來了,英特爾機會在哪裡?台灣的機會又在哪裡?這都是風險,卻也是可能的成功機會。

No.9 擁抱變革 Embrace Change

變動,是我們的盟友」(Change is our alliance),這是英特爾老董事長、摩爾定律發明人高登.摩爾(Gordon Moore)的名言,也是英特爾亞太行銷總監黃逸松印象最深的一句名言。後來的葛洛夫說得更直接,「Change or Die」。黃逸松就指出,英特爾刻意讓自己保持在科技最前線,這一點在英特爾內部工作的人員感受更為強烈,即使是已位於領先地位,但還是不滿足,因為「超越自己」比超越對手更重要,超越自己才是真正的進步,像四八六取代三八六、Pentium再超越四八六,這些超越都是英特爾內部啟動的,不斷締造自己新的紀錄,「我們享受的是這種無限的可能,」黃逸松說。擁抱變革的同時,也強調計算過的風險(calculated risk),這是英特爾能夠樂於變革的幕後關鍵。

No.10 用架構 解決問題 Structured Problem Solving

英特爾為了達到「結果導向」(result orientation),內部設計了一連串的解決問題步驟,讓員工可以快速地前行。英特爾解決問題的標準流程如下:一、定義問題(Defining the problem);二、問題書面化(Document the situation);三、實際個案檢視(Identify causes);四、探討解決方案(Develop solutions);五、執行解決方案(Implement solutions);六、解決方案標準化(Standardize solutions);七、決定下一個問題(Determine next steps)。 有了這套方案,英特爾不僅可以同時解決很多問題,也可以把每次的經驗累積成企業的管理知識庫,這是英特爾在短期內可以快速成長的獨門絕活。

No.11 最佳方案 處理系統 BKM, Best-Known Method

六○%的問題,其實前面都遇到過了,」安迪.葛洛夫很早就發現:如果一家公司能記取經驗,可以讓未來「管理槓桿率」更高。像英特爾一九九○年代就開始實行BKM,預計在二○○○年之後的產品,都做到一次設計,就可以馬上量產!一名行銷人員也強調,英特爾的組織效率,也加速了累積「KBI」(Knowledge Base Index)的速度。以活動用的POP海報為例,「每一次要用什麼材質?要如何吸引注意?要用什麼顏色、顏色什麼時侯會褪?什麼時侯要掛出來?要掛在哪些地方?要掛多久?更新時間是多久?成本多少?」,都是經過無數的規劃步驟,才能做到「全中國幾千家店面同步」的目標。

No.12 快速 完全複製 Copy Exact

有了BKM,英特爾才能展開另一項必殺絕技:「完全複製」。一名行銷人員指出,比如說英特爾要推一項網路產品,在行銷造勢記者會上決定用「白雪公主舞台劇」來表現,他們會在第一次活動後,把劇本、錄影帶都交給代理商,到下一個城市後,一下飛機,從培訓、研討會(演白雪公主)、拜訪客戶,所有標準流程都「Copy Exact」。「我在中國的時候,曾經有一季做了七十場研討會!」一名行銷人員透露,一季三個月做七十場研討會,等於每個星期要做四場以上的研討會。可以想見這一套「Copy Exact」被英特爾夥伴鴻海董事長郭台銘吸收之後的功效,郭台銘在捷克接受媒體專訪時,就指出鴻海靠著「Copy Exact」方式,在八個月內完成歐洲最大基地——捷克廠的出貨。

No.13 優先 任務編組 Prioritization

即使組織龐大,但一旦面對新的產品和新的任務,英特爾的組織也相當有彈性,像是馬上採取任務編組。黃逸松也指出,有時面對人員及資源不夠時,主管也會反問計劃領導人,「你的底線是哪一條?」來尋找優先順序。主要任務編組的流程大致如下:一、納才(enrollment),找尋需要人才;二、指標(indicator),把指標公開在看板上,用看板管理;三、授權(empowerment),讓小組人員認同且接受任務,主管並承諾所需資源;四、檢討(reviews),固定每週面對面召開會議;五、獎賞(awards),按指標及績效來獎勵。

No.14 開放而直接的 工作環境 Be open and direct

英特爾在新進員工訓練的最後一天,一定會安排一場資深主管和新進員工的座談,在這場座談中,新進員工可問任何問題。事實上英特爾員工每三個月都可以直接和主管座談,並直接發問,這是安迪.葛洛夫二十多年來堅持的管理制度之一,目的是要讓一般員工能隨時發出疑問,讓管理階層能注意到內部的看法。
走進英特爾的辦公室,依舊是「Cubic Farm」的隔間,從執行長到銷售員都是坐一樣的位子。二○○二年當PC產業成長力道減緩時,英特爾開始從PC出兵「通訊」、「消費家用電子」、「商用伺服器」等市場,等於「兵分四路」:內部資源必須重新經歷激烈拉扯,但也是必須更有效率溝通的開始。兩年前開始,英特爾內部網站又增加了「執行長時間」:每個人都可以把問題用P2P方式交給網站的主持人,主持人把問題彙整之後,由執行長親自經由衛星影像回答每一個人不同的疑問,「如果正好遇到出差途中,還可先預存起來,」一名工程師指出。英特爾內部也鼓勵「即時且跨界的直接鼓勵」,「因為你未來不知會和誰合作,所以你必須對於合作過的人,甚至沒有合作的人成就,馬上給與鼓勵,」一名資深員工說。

No.15 聚焦於產出 Focus on output

產能本身就是策略,」葛洛夫最近幾年接受媒體專訪時都強調,跟著摩爾定律是英特爾最大的差異化策略,「必要的大投資,終將証明是有效而有利的;相反的,依據成本定價,將導致你只能掌握特定利基。」在他的(十倍速時代)一書裡,有進一步分析,「請依市場所能接受的程度為你的產品定價,並且採取(以量制價)的策略。然後請拼命地想辦法降低成本,直到以這樣的定價賺取利潤。這種策略必定導致(量產量銷)的規模經濟(economics of scale),成為大量產品的供應商,此時,你就有機會分擔掉成本。」
即使在十二吋晶圓時代,英特爾也保持這樣的策略思維。像奈米(百萬分之一公分為一奈米)的技術,主要靠微顯影的「光罩」(用來定位晶片線路的一種技術)來完成,而英特爾用EUV(Extreme Ultraviolet,遠紫外線)顯影技術領先開發出六十五奈米的光罩。更重要的是,由於每開一個「光罩」需要數百萬美元,英特爾因為有多種產品可以共用,所以可以在兩年一循環的世代交替中節省許多成本。也由於技術的投入及成本的優勢,前英特爾半導體製造資深副總裁周尚林就指出,半導體製程進入一一○奈米的競爭後,晶圓代工將沒有技術和成本的優勢。「最主要原因是新技術太貴,代工的客戶無法先期投入製作,使得未來向台積電投片後還需要學習曲線,又增加了成本。」周尚林強調,高產能仍是英特爾擺脫對手的方式。

No.16 加速 策略轉折點 The Next Inflection Points

二○○四年九月全球科技界的最大盛事——「技術開發者論壇」(IDF)中,英特爾下一任執行長、現任總裁歐特寧(Otellini)在演講中,直接拿出全球第一片以六十五奈米製程完成的十二吋晶圓,「神奇的摩爾定律,將會繼續啟動更多通訊及運算的產品,」歐特寧自信地表示,英特爾將再啟動「策略轉折點」(The Next Inflection Points)。
當一條曲線出現了不連續的方向改變時,就是轉折點。如果換成企業用語,就是當產業環境出現變化時,公司的資源也會出現不協調、甚至混亂的情況。如果企業能克服這個挑戰,就可以更上一層樓,造成新一波成長,反之只有向下沉淪。「當外界發生變化時,或是公司內部意見分歧時,都是策略轉折點出現的信號,」葛洛夫認為「策略轉折點」沒有明確的時間點,不可捉摸,而且只有徵兆,卻直接影響了企業未來成敗。
對英特爾來說,環境已經變了,對手也不同了,但如何讓「策略轉折點」加速發生?像在無線時代,英特爾就認為,中央處理器的運算效能一直提升,但無法吸引消費者持續購買,主要原因之一就是外在環境的網路傳輸效率未能配合提高,所以無法增加顧客滿足感。英特爾過去四年又繼續投資一百億美元併購了二十八家網路通訊及光纖傳輸相關公司,就是希望強化連結能力,進一步推動連結。過去兩年英特爾最成功的一項行動之一,就是「迅馳」(Centrino)平台主動出擊,和電信業者合作打造WiFi環境,「Hot Spots」到處林立,反過來加速迅馳平台的市場占有率。

No.17 持續內部訓練 Continuously learn, develop and improve

英特爾從一九八三年到一九九七年的十五年高速成長期,幾乎都用自己訓練拔擢的人才,高階經理人很少外聘,這是自己訓練「總經理」的成果。葛洛夫是科技史上最重視員工訓練的主管之一,二○%的時間花在培養新人;另一方面,他們也注重互相溝通學習,像英特爾最高的十五位執行主管(executive staff),每個月固定面對面溝通一次。另外,每年四月及十月各舉行一次為期三天的管理會議。在這些會議中,葛洛夫也會分享各種管理秘訣,像是面試時,最好八○%時間來聆聽;在設計課程時,千萬不要一下子全都規劃完畢,一定要蹉完第一堂課之後,了解所有學員的需要再設計。英特爾的高階主管也規定一定要到「英特爾大學」授課,像黃逸松就指出,他每年還有二十小時的課得上。

No.18 情境領導 Situational Leader

個人工作成熟度」和「工作難易度」之間的關聯性探討,是葛洛夫最重視的一堂課,當主管剛領導一個新事業部門,如果員工經驗不足,就要用強勢風格領導。在英特爾內部晉升的主管,也都要接受這種「情境領導」的訓練。所謂「情境領導」,就是用「屬下能力」和「任務難易」做橫座標與縱座標,讓經理人能夠決定授權的方式和範圍。假設任務難而能力低,主管就必須花較多時間監督,反之則充分授權。

No.19 指標配對 Paring Indicator

英特爾內部其實設定許多指標,目的就是來提醒經理人方向,並且分類成「領先指標」、「線性指標」、「趨勢指標」等,但最重要的精神就是「指標配對」,也就是每一個指標都要有相關的對應指標。舉例來說,設定存貨的指標,用來警覺存貨太高,但是另一方面,存貨太少卻可能造成一有生意時就大缺貨,所以存貨水準也相當重要,有其對應性,所以經理人絕不能輕忽指標的各種啟示。指標配對的目的,其實就是幫助經理人「用對的方法,做對的事」(Do the right thing right),才能達到無缺點的徹底執行。

No.20 設定挑戰性 的目標 Set challenging andcompetitive goals

為整個組織設定符合能力,又符合競爭狀況的目標,是有英特爾「製造先生」之稱的現任執行長貝瑞特(Craig Barrett)最拿手的管理方式。一名英特爾的元老級員工回憶,有一次貝瑞特向他詢問下一個追求產能的目標,他回答:「十倍吧!」並且心裡想著,這真是一個漂亮的數字,沒想到貝瑞特反問:「你們有注意到日本的狀況嗎?
」這時大家都愣住了一下,紛紛搖頭,於是貝瑞特接著說,「我們必須要達到二十倍的成長!」一年之後,這個目標真的做到了,「不知他是猜的,還是真的知道。」一位美國(華盛頓郵報)的專欄作家曾對英特爾內部員工進行採訪︰誰決定了英特爾製造程序的改善?
把英特爾帶上世界競爭舞台?幾乎所有人都回答:貝瑞特。 我們要做一隻世界上最好的食人怪獸,而且在最短時間內吃掉自己的小孩!」這是英特爾執行長貝瑞特名言之一,也難怪英特爾是充滿了自省型的企業,企業愈大愈成功,也希望內部自己和自己競爭愈來愈劇烈。
舉例來說,英特爾會用「四軌作業」,也就是同一種產品研發有四組人馬在比賽,比品質,也比時間,卻只有一個第一名,可以領到巨額獎金,但是也有下一組更好的產品,正準備接替上場。靠著「自己吃掉自己」,難怪別的公司跟不上英特爾。
事實上在一九八○年代,英特爾最有名的故事,是「自己開除自己」。有一天,英特爾幾名創辦人在辦公室面對著不景氣的赤字,坐困愁城,就互相聊天說,如果新任CEO來的話,會做什麼事?「把我們開除,而且停止記憶體生產線。」
「那我們就來自己開除自己吧!」葛洛夫說。他們三個人走出這個門,再走進來,並停止記憶體的生產線,專攻微處理器,也造就了英特爾上一輪的太平盛世。

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