它,如何成為全世界工作者的夢幻企業?

2005.01.01 by
數位時代
它,如何成為全世界工作者的夢幻企業?
當所有人都想打敗Google時,Google憑什麼抵擋這些競爭?最好的答案,還是那些能夠創造未來的創意及人才。但是當未來愈來愈模糊時,什麼是...

當所有人都想打敗Google時,Google憑什麼抵擋這些競爭?最好的答案,還是那些能夠創造未來的創意及人才。但是當未來愈來愈模糊時,什麼是下一世代的組織及管理,能讓創意及人才能夠找到下一個還未知的彼岸?
當Google創辦人布林在矽谷人稱「Googleplex」(Google複合體)的總部一派輕鬆玩Segway電動滑板車,他的合夥人佩吉還是把他的直排輪放在辦公室走道上,他們正為下一世代的管理模式,尋找一些新的可能及大膽的實驗:試圖在天馬行空之間收集創意,又能夠確實在「改善人們資訊痛苦」間取得平衡。

**爭奪人才的致命武器

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二○○四年秋天《數位時代雙週》參訪Googleplex時,只見門口的新報到員工及應徵者,正一趟一趟集結參加認識公司的小型活動。在兩年前,Google平均每一天只增加一名左右員工,但是現在正從兩百人小公司往三千人邁進。
《紐約時報》指出,Google是一九八○年以降,美國史上最注重人力資源的公司。首先從招募開始,Google就用極具創意的問答徵人方式,或到洛杉磯海灘上舉行徵才派對,招待兩百名得到各校電腦系教授推薦,或是經由公司熟人介紹而來的候選人。事實上如果以微軟做比較,在企業規模上微軟員工人數達到五萬六千人,但是其研發小組是獨立運作,人數約七百人左右。Google約有二千一百人,但是沒有正式的研發編制,也就是說「研發力」是遍及全公司。
「他們希望博士人員散佈在公司每一個角落,」一名矽谷人力資源顧問公司的人員就指出,和其他公司相比,Google也會強調「博士優先錄用」,這種以博士為重心、強調研發的文化,似乎也和創辦人自己有關:佩吉和布里恩都是準博士,而他們或許更了解打造什麼樣的企業文化,能讓Google開始和微軟、亞馬遜一起搶奪人才。
佩吉在接受《花花公子》雜誌(PlayBoy)專訪(這是Google破天荒之舉,也引發保守媒體批評)時指出:Google將儘量把管理階層壓縮到最稀薄的狀態,以減少那些無益於研發創意的「管理其他人的時間」。Google的經理人極少告訴工程師,該著手處理什麼樣的專案,而由他們自己決定,佩吉說,「我們有一套制度,工程師可以改變主意,去做另一項專案,別人可能能會說,要命,我可不希望員工這樣做不受控制,是啊,但是你有兩種選擇,試著去控制人,或試著去建立一套吻合現狀的制度。」

**激勵人心的「TOP一百」

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而「這套制度」中最重要的一項,就是「TOP一百」。所謂「TOP一百」,就是一百項最好玩的創意想法及計劃,由Google的員工及主管提出,也可以持續的提出更換。這項最重要的制度,就是按「創意」去走,也達到新的管理的目的。Google高階主管手上都有一份「TOP一百」(「百大創意清單」,二○○四年中已達兩百多項),工程師看了之後,就可以選擇自己喜歡的項目去做,因而形成流動性的工作群體,維持數個星期甚至數月之久。
當代管理學宗師彼得‧杜拉克在比較「知識生產力」差異時就指出,知識和生產若要避免脫節,就要從組織「定義問題」和「聯貫問題」的能力著手。而「TOP一百」的過程,就正符合了將知識和生產聯結的基本模式。雖然公司允許員工每週可有一天作自己想做的專案,但Google國際關係經理黛比(Debbie)也指出,這種福利僅及於工程師,業務及行銷部門就沒有二○%失控的自由,但工程師也必需每週從內部系統發出電子郵件,回顧一週做了什麼事情,所以也不能說是完全失控。
「你應該對什麼負責,而不是你應該擁有什麼權利,」彼得‧杜拉克就指出,所謂中央化、分權化、個別化,都不是經濟術語,而是管理術語,他也在《未來企業》一書中愷切指出,「對於知識資本的生產力,我們並無一套足以詮釋的經濟理論,但儘管如此,我們對此還是有管理的概念;……首先,很可能要使知識有目標。」

**年輕,就少不了突槌

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Google組織最重要的目標,就是「引導創意的前進」。事實上Google很清楚自己會受歡迎,表面上是幫網路用家在「大海撈針」,但是背後的營運的哲學,其實是「為顧客節省時間」。這是一種建立在「利他」行為上的模式,這也是為什麼Google強調「Don't be evil」的文化,讓「創意」可以朝著公司利他的「核心精神」前進,甚至進行「文化」上的冒險。 就像接受《花花公子》的專訪,讓Google的上市時間及過程受阻,因為美國証監會(SEC)要求他們提供訪資料,「這次專訪至少讓Google損失了好幾億美元!」
《紐約時報》指出,他們對於創造價值的冒險,並分享價值的努力一直不懈。管理大師柯特也指出,「當世界快速變動時,浪費員工才幹只會相對提高自己的成本。而要培養員工的領導力,需要組織結構更加扁平,以及更少控制、更多承擔風險的文化。
但是目前這樣Google模式,也在實驗階段,並且不可必免的「突槌」。像是大容量1G免費電子郵箱「Gmail」的發表時,根本還沒有開始使用就發佈消息,卻給他對手雅虎和微軟快速跟進,抵銷了原有優勢。現在Google的市值現在比GM汽車還要高,也是美國最大的網路公司之一。但是無疑的,他們所遭遇到的競爭也會更大更強烈,而這場新世紀第一場組織變革與管理升格的挑戰,才剛剛開始。

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