在IC市場的大海嘯中益登一樣賺大錢!

2005.01.01 by
數位時代
在IC市場的大海嘯中益登一樣賺大錢!
通路商是艱苦事業,往往毛利都不到一成,因此基本營運模式是靠產品的「週轉率」來賺錢,貨物和現金週轉速度愈快,代表經營效率愈好。台灣前三大通路商...

通路商是艱苦事業,往往毛利都不到一成,因此基本營運模式是靠產品的「週轉率」來賺錢,貨物和現金週轉速度愈快,代表經營效率愈好。台灣前三大通路商之一的益登科技就是個模範生,二○○三年的應收帳款週轉率一五‧一次、平均收現日數二四‧一天、存貨週轉率二十五次等(約兩成),各項表現都是IC通路商中表現最佳。
四十四歲的益登董事長曾禹旖在業界一向謹慎著稱,他強調「賣客人真正在用的產品」,是他作好生意的祕訣,「我相信愈簡單、愈透明,收錢就愈快!」但是在生產過剩、不景氣的年代,要保持「簡單、透明,而且知道客戶真正在使用」愈來愈不容易,益登又要如何維持「模範生」?事實上通路商主要面對的挑戰有三:
第一,不管是那一種通路商,比的已不是供貨的能力,也不是價格問題,而是回應市場的效率,因為資訊發達,價格、資訊都相當透明。但問題是,這也是風險相對增高的年代,一個不小心,「倒帳」也是全球連鎖反應,這是通路商的第一困境:既要衝市場業績,又要控制全球風險。

**三向探查管理達到三贏

**
第二,半導體通路商風險高,另一原因是電子產品價格跌價快速,根據戴爾電腦內部半導體採購部門的估算,電子零件平均每一週的價格可以下降二%。而台灣電子大廠鴻海更估算,晚一個月出貨,就會少收入四十%。
第三,但是電子產業出貨太快、放帳風險也更高。除了跌價損失更快之外,客戶還可能全球「塞貨」,往往都是等狀況爆發,通路商才最後一個知道。在這種情況下,電子通路商要如何做生意?
二○○一年底,成立才四年的益登科技已直衝百億台幣營收。董事長找來了前明基逐鹿網副總經理吳憲長加盟,吳憲長認為自己不太懂半導體產品,而且剛經過「網路」洗禮,於是自告奮勇來做全公司ERP(企業內部資源管理)的工作,帶著益登僅有的三名資訊管理部門人員出發。但不到一個月他就發現,除了外在挑戰,在內部的阻力也同樣驚人。
主要的問題,除了導入期間需要全公司同仁配合、加上輸入介面程式要全部重寫之外,最大的問題,還是要做出一套能「三向探查」的管理:從庫存的狀況、業務員本身的額度、客戶的交易信用情況等等,全部一次看得清楚,才可能達到「三贏」:業務員成績衝得快、客戶更快拿得到貨、公司收得到錢。於是他馬上採取三大策略:

**從流程端回頭設計軟體

**
首先,整合「前台」(業務員)所有的有效經驗值,聽懂每一個使用者的真正需求,從最有效率的作業流程來設計軟體。像在「操作界面」上,他先讓業務員打開電腦上線就很貼心,通常業務員最覺麻煩的事情就是「報油錢」,但是現在只要輸入來回起迄地點,公司的報帳軟體會先自動跳出可能的公里數,業務員可以可加以調整,「而且這種推估數字,不但方便,也讓業務員有參考作用,不至於過份浮報,」吳憲長說。
第二,改「人的使用習慣」以及改變「流程」,而非改軟體應用程式。當業務員好不容易接到訂單,當然希望客戶下的量愈大愈好,也希望公司的庫存供貨量能愈大愈好。但是站在公司主管風險控管立場,有時必需節制訂單,於是容易和業務員產生「矛盾」。現在益登業務員直接查看內部軟體,客戶的信用狀況在那一種等級,一次最多可以下多少量,什麼樣的產品可以用什麼樣的付費方式、折扣等,全都清清楚楚,也減少了業務員和主管之間的摩擦,吳憲長指出,「總之,就是讓系統來做壞人,我們大都當好人,這是E化讓世界更好的精神內涵!」 第三,管理者要負責去改變每一個員工使用習慣。讓主管在第一時間了解業務員的狀況,包括了總是在矽谷、大陸及竹科尋找新產品新客戶的董事長曾禹旖,而「放帳」和「存貨」二大訊息透明化並有效管理,可以隨時總結目前公司所承受的「風險」有多大,可不可以代理更先進、利潤更高的產品,也讓他更為支持去「改變員工習慣」。

**讓其它上市公司羨慕

**
許多上市公司都來益登參觀這套軟體,誠如管理大師彼得‧杜拉克所言,讓資源成為真正的「資源」,賦與資源創造財富的新能力,就是創新。事實上吳憲長也發現,當企業流程改造工程獲得主管的全力支持,軟體程式就有了新的價值。競爭年代,只有加強創新手法、調整自己體質,才能從容度過不景氣,益登的故事,可為最佳一例。

每日精選科技圈重要消息