通路商是艱苦事業，往往毛利都不到一成，因此基本營運模式是靠產品的「週轉率」來賺錢，貨物和現金週轉速度愈快，代表經營效率愈好。台灣前三大通路商之一的益登科技就是個模範生，二○○三年的應收帳款週轉率一五‧一次、平均收現日數二四‧一天、存貨週轉率二十五次等（約兩成），各項表現都是IC通路商中表現最佳。
四十四歲的益登董事長曾禹旖在業界一向謹慎著稱，他強調「賣客人真正在用的產品」，是他作好生意的祕訣，「我相信愈簡單、愈透明，收錢就愈快！」但是在生產過剩、不景氣的年代，要保持「簡單、透明，而且知道客戶真正在使用」愈來愈不容易，益登又要如何維持「模範生」？事實上通路商主要面對的挑戰有三：
第一，不管是那一種通路商，比的已不是供貨的能力，也不是價格問題，而是回應市場的效率，因為資訊發達，價格、資訊都相當透明。但問題是，這也是風險相對增高的年代，一個不小心，「倒帳」也是全球連鎖反應，這是通路商的第一困境：既要衝市場業績，又要控制全球風險。
**三向探查管理達到三贏
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第二，半導體通路商風險高，另一原因是電子產品價格跌價快速，根據戴爾電腦內部半導體採購部門的估算，電子零件平均每一週的價格可以下降二％。而台灣電子大廠鴻海更估算，晚一個月出貨，就會少收入四十％。
第三，但是電子產業出貨太快、放帳風險也更高。除了跌價損失更快之外，客戶還可能全球「塞貨」，往往都是等狀況爆發，通路商才最後一個知道。在這種情況下，電子通路商要如何做生意？
二○○一年底，成立才四年的益登科技已直衝百億台幣營收。董事長找來了前明基逐鹿網副總經理吳憲長加盟，吳憲長認為自己不太懂半導體產品，而且剛經過「網路」洗禮，於是自告奮勇來做全公司ERP（企業內部資源管理）的工作，帶著益登僅有的三名資訊管理部門人員出發。但不到一個月他就發現，除了外在挑戰，在內部的阻力也同樣驚人。
主要的問題，除了導入期間需要全公司同仁配合、加上輸入介面程式要全部重寫之外，最大的問題，還是要做出一套能「三向探查」的管理：從庫存的狀況、業務員本身的額度、客戶的交易信用情況等等，全部一次看得清楚，才可能達到「三贏」：業務員成績衝得快、客戶更快拿得到貨、公司收得到錢。於是他馬上採取三大策略：
**從流程端回頭設計軟體
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首先，整合「前台」（業務員）所有的有效經驗值，聽懂每一個使用者的真正需求，從最有效率的作業流程來設計軟體。像在「操作界面」上，他先讓業務員打開電腦上線就很貼心，通常業務員最覺麻煩的事情就是「報油錢」，但是現在只要輸入來回起迄地點，公司的報帳軟體會先自動跳出可能的公里數，業務員可以可加以調整，「而且這種推估數字，不但方便，也讓業務員有參考作用，不至於過份浮報，」吳憲長說。
第二，改「人的使用習慣」以及改變「流程」，而非改軟體應用程式。當業務員好不容易接到訂單，當然希望客戶下的量愈大愈好，也希望公司的庫存供貨量能愈大愈好。但是站在公司主管風險控管立場，有時必需節制訂單，於是容易和業務員產生「矛盾」。現在益登業務員直接查看內部軟體，客戶的信用狀況在那一種等級，一次最多可以下多少量，什麼樣的產品可以用什麼樣的付費方式、折扣等，全都清清楚楚，也減少了業務員和主管之間的摩擦，吳憲長指出，「總之，就是讓系統來做壞人，我們大都當好人，這是E化讓世界更好的精神內涵！」 第三，管理者要負責去改變每一個員工使用習慣。讓主管在第一時間了解業務員的狀況，包括了總是在矽谷、大陸及竹科尋找新產品新客戶的董事長曾禹旖，而「放帳」和「存貨」二大訊息透明化並有效管理，可以隨時總結目前公司所承受的「風險」有多大，可不可以代理更先進、利潤更高的產品，也讓他更為支持去「改變員工習慣」。
**讓其它上市公司羨慕
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許多上市公司都來益登參觀這套軟體，誠如管理大師彼得‧杜拉克所言，讓資源成為真正的「資源」，賦與資源創造財富的新能力，就是創新。事實上吳憲長也發現，當企業流程改造工程獲得主管的全力支持，軟體程式就有了新的價值。競爭年代，只有加強創新手法、調整自己體質，才能從容度過不景氣，益登的故事，可為最佳一例。
