聯想在併購IBM的PC與筆記型電腦事業部後，已成為世界第三大PC企業。事實上早在3年前，聯想早就想要成為一個國際性的企業，但由於當時中國市場是世界成長最快的PC市場，因此聯想就把重心放在中國境內。
2001年聯想集團總裁兼CEO楊元慶上任後，就開始了聯想國際化的動作，首先是國際化人才的培訓。聯想內部人士透露，聯想先後與英特爾、微軟等跨國公司透過專案合作的方式，培養一批瞭解國際業務的人才，培訓範圍包括技術、產品、市場等部門。在此同時，聯想開始將部分產品拿到國外銷售，並建立了7個國外辦事機構，但是銷量很小－－截至今年，海外業務占整體營收也不超過3%。
收購品牌，企圖打開通路
聯想人士透露，在試行海外銷售的時候，聯想發現其原有品牌名稱「Legend」在國外很多地方已被註冊。2003年4月，聯想決定將商標更換成「Lenovo」，當時外界預估聯想換標成本超過2億人民幣，其實真實成本非常低，因為聯想的業務主要還是在國內，但解決了商標問題，聯想想國際化就有恃無恐。
與此同時，聯想開始規劃全球化戰略，當時戰略布署的重點分兩部分，首先是鎖定北美市場、歐洲市場和日本市場，原因在於此三地是全球PC最大的消費區域，聯想全球化要取得成功，非在這些重點區域突破不可；其次是東亞、南亞、中亞甚至北非市場，但這些區域的競爭對手力量並不強。
更換商標之後，聯想開始把PC及一些設備外銷到歐洲以及北美市場。這種試探性的銷售讓聯想發現，在強敵如林的北美、歐洲市場推廣「Lenovo」品牌的PC，所耗成本極高。加上通路建立相當困難，要想迅速解決這兩方面的困難，只有收購另外一個品牌。
面對新題，整合雙方資源
2004年初，聯想開始與IBM進行談判。聯想相關人士表示，起初雙方進展得並不順利，中途還有富士康（鴻海擁有五成股份）攪局，但最終聯想還是完成了併購。分析人士認為，聯想集團「品牌」與「代工」並行的戰略可能會遇到當年宏碁遇到的問題——品牌廠商不願意讓一個擁有自有品牌的代工廠商為自己提供產品，因為那樣等於為自己培養了一個強大的競爭對手。
摩根大通（J.P. Morgan）一位分析師卻表示，上述的觀點已經不適用了，以原來的臺灣代工廠商為例，現在都在發展自有品牌（比如華碩），「戴爾讓聯想代工並沒有問題，只要自己賺錢就行」。臺灣人早就發現，給別人做代工太累了，做代工遠不如做自有品牌賺錢，這種兩條腿走路的策略是正確地。
當北京正處在白天時，地球背面的北卡羅來納州還處於茫茫黑夜之中，但IBM與聯想的遠距離不局限於地理上，兩公司在文化、管理風格等方面均存在很大的差異－－聯想與楊元慶的難題，是如何縮短這種距離。目前聯想PC在全球的市場佔有率僅為2.2%，而IBM為5.6%，排名落後於戴爾（占16.8％）及惠普（占15％），收購IBM的PC業務後，聯想將成為全球第三大PC廠商。摩通大通曾公開預測，聯想收購IBM PC後，將大大擴展其PC方面的影響力，但聯想接下來將面對如何整合雙方資源的四個難題。
消化產能，面臨訂單重尋
首先是國際化業務拓展的人才問題。聯想現在由副總裁喬松主管海外業務，但喬松及其他副總裁（分別為劉軍、馬雪征、賀志強、俞兵、王曉岩）都沒有主管海外業務的經驗。消息人士稱，聯想2005年元旦前後可能公佈一份公司高階主管調整名單，海外業務的領導人將來自IBM。聯想近期開始讓一些員工參加短期英語培訓班，將於元旦前後派一些員工前往海外。
其次是品牌整合。此前有消息傳出聯想海外市場將與IBM共推聯合品牌，即Lenovo－IBM，但日前確定的是，聯想將繼續使用IBM的「Think」品牌5年。無論採用那一種，對聯想而言，都存在著讓用戶重新認同其品牌的過，因為用戶可能會認為，「這是聯想的東西，而不是IBM的東西」。
再次是海外機構的整合。IBM的PC事業群擁有1萬多名員工，分別來自數十個不同的國籍，擁有不同的生活特點、文化風俗、管理特色以及法律規則，如何管理這些員工對聯想是一個巨大的挑戰。更為重要的是，IBM在50多個國家和地區設立了100多個分支機搆，將為聯想帶來管理的挑戰。這與惠普收購康柏不一樣，惠普與康柏購併時，在相同的區域都設有規模差不多的分支機搆，購併的同時就是各分支機搆的合併，而聯想在海外基本上沒有分公司。 分析人士認為，在此情況下，聯想有兩種選擇：一是由IBM現有分支機構人員負責當地業務，二是由聯想派員分駐海外。但據聯想內部員工稱，聯想將採取一種折衷的方式，即IBM現有分支機搆人員不變，由聯想派部分員工分駐海外，參與當地分支機搆的運營與管理。
最後一個難題是收購IBM PC之後其產能如何消化的問題。2003年，IBM將桌上型電腦和伺服器訂單，連同墨西哥和蘇格蘭的工廠賣給專業代工（EMS）大廠Sanmina－SCI時，雙方簽訂了3年代工合約。消息人士稱，此次IBM出售PC事業當然可能也會簽定類似合約，但3年之後，聯想還會面臨重尋訂單的問題。
