矽谷新創破滅的教訓，Theranos CEO遭美國證交委員會控告詐欺|數位時代 BusinessNext

矽谷新創破滅的教訓，Theranos CEO遭美國證交委員會控告詐欺

美國證券交易委員會（SEC）日前向矽谷血液檢測新創Theranos創辦人兼執行長Elizabeth Holmes、前任總裁Sunny Balwani提起詐欺訴訟。週三Holmes同意交出治理權，支付50萬美元罰款，退還詐騙所得來的1890萬股股份，並且在10年內不擔任上市公司管理層或董事。

曾經的矽谷新星，如今被控造假

美國證券交易委員會（SEC）日前向矽谷血液檢測新創Theranos創辦人兼執行長Elizabeth Holmes、前任總裁Sunny Balwani提起「大規模詐欺」訴訟，控告他們誇大其技術，謊報績效欺騙眾多投資者。

對此，Elizabeth Holmes不承認也不否認這些指控，但在3月14日，Holmes和美國證券交易委員會達成和解，同意交出Theranos的治理權，支付50萬美元罰款，退還詐騙所得來的1890萬股股份，並且在10年內不得擔任上市公司管理層或董事。

根據SEC的報告，Theranos透過詐欺手段從投資者那裡募集了超過7億美元，聲稱它的可攜式血液分析儀能進行複雜的血液檢測，僅需少量血液即可獲得準確的檢測結果。但事實上，這間公司沒有任何創新的血檢技術，絕大多數的血液檢測都是由其他廠商製造的儀器所進行。另一方面，Theranos也謊稱其技術被美國國防部使用，在2014年，該公司宣稱它將創造1億美元的營收，但實際最終只賺得將近10萬美元。

從Theranos失敗中吸取教訓

「Theranos的故事對矽谷來說是重要的一課」，SEC舊金山辦事處主任Jina Choi表示，「試圖創新改革一個產業的創業者必須告訴投資者，今日他們的技術能真正做到什麼，而不是他們希望將來有一天能怎麼做。」

關於Theranos的崛起和殞落，我們可以從這間新創身上學到什麼？根據Venture Well報導，我們歸納出三點，說明「新創如何加強商業道德，避免鑄成相同大錯」。

第一課：慎選投資者和董事會成員

Theranos創辦人Holmes剛開始找尋投資者和董事會成員時，並不是根據對方在生技醫療產業的了解與經驗，而是依對方的名氣、資產淨值和影響力而判定。導致後來Theranos在人才、技術方面缺乏多元性，也無法洞察出CEO作出糟糕的決策。

第二課：展示明確數據

僅管生技公司不會在沒申請專利權保護下發布專利內容，但是Theranos的技術更嚴重缺乏生技期刊和科學證據支持，無法證明其在產業中的創新效果。導致後來有人發現Theranos測試結果的差異，這些醫療檢測報告已被發布，而病人可能已收到錯誤的檢測結果。因此對新創而言，透過權威機構背書，參與大型活動證明自己在產業中的可塑性，設定實際的數據績效，也能讓你的投資者、客戶對你更有信心，獲得更多支持。

第三課：建立透明、信任的組織文化

Theranos的組織風格強調保密，排斥任何外界的疑心。據報導，Theranos禁止科學家和工程師間彼此交談，而當員工家人對外談論對公司的疑慮時，管理層會試圖透過一些方式警告他們。例如英國生技學者Ian Gibbons和Holmes的共同專利，構成Theranos的商業模式和產品核心，但當Gibbons的遺孀向《華爾街日報》表示，她的丈夫曾告訴她研究進展其實很緩慢，其技術完全不管用時，Theranos的律師馬上寫信警告她，如果繼續「發表有關Holmes女士的不實言論並洩漏保密信息」的話，將會被起訴。

結語

上述提到的教訓都與新創初創時的考量有關，也是出現失誤時最難解決的問題之一，包括投資者的合作方式、董事會組建、技術風險確立、數據是否揭露，以及如何管理團隊、確保員工信任，都會對新創未來產生影響。創業者唯有慎重考慮，才可為自己的企業建立成功之路。

本文授權自《創業小聚》，作者：陳雅琳

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。