星巴克傳奇董事長將引退!他如何將賣咖啡豆的小店變成全球第一?
星巴克傳奇董事長將引退!他如何將賣咖啡豆的小店變成全球第一?
2018.06.10 |

在加入、買下、領導星巴克30多年後,霍華‧舒茲宣佈將從星巴克公司執行董事長的位置上退下來。

「2018年6月26日,我將正式離開公司並成為榮譽董事長,」霍華‧舒茲在給星巴克夥伴的員工信中這樣寫道

公司宣佈烏爾曼(Myron Ullman)將接替霍華‧舒茲擔任執行董事長,他於2003年加入星巴克,之前曾擔任JC Penney高階主管;而Mellody Hobson將出任副董事長。然而,從星巴克發布的新聞稿中,並未指出誰接替霍華‧舒茲管理星巴克高端線 ── 包括星巴克臻選和烘焙工坊在內的零售業務。

霍華‧舒茲的了不起之處在於把咖啡店變成了一個規模化、全球化的生意,讓星巴克成為了「第二次咖啡浪潮」的代表企業。2017年,星巴克成為美國第二大的餐飲品牌,其營業額僅次於麥當勞。

在星巴克之前,咖啡多是以包裝食品的形態出現(即「第一次咖啡浪潮」)。除了雀巢和麥斯威爾,現在為人熟知的咖啡館Peet’s Coffee和星巴克最初都是賣咖啡豆的公司。在1980年代之前,美國人會在家做咖啡,但是很少有提供義
式咖啡的餐飲店。

在受到義大利咖啡館文化啟發之後,1984年霍華‧舒茲提出在店裡實驗賣現磨咖啡的主意。當時這項業務還只是星巴克的副業,也不被霍華‧舒茲當時的老闆看好,但是霍華‧舒茲相信美國人需要咖啡館這樣的第三空間。按照他在自傳《Pour Your Heart into It》裡的說法是:

「一種連結關係,把喜歡咖啡的人們聚集到一起。」

1987年,霍華‧舒茲接手當時只有6家門市的星巴克,開始快速擴張和規模化。自從1992年上市以來,星巴克的股價漲了210倍。星巴克成為年收入超過200億美元的餐飲品牌,目前門市也已超過28,000家。

2000年前後,因為感到過於勞累,霍華‧舒茲從公司CEO的位置上退下來,成為了星巴克首席全球策略家,負責國際市場的開拓。

2007年前後星巴克擴張過快進入了許多非專業領域,業績受到拖累;2008 年又碰上全球金融海嘯。霍華‧舒茲再度出任CEO,並採取了一系列措施,以重新強調星巴克咖啡品質——包括全美7,000多家門市暫停營業,重新培訓咖啡師、關閉虧損門市與裁員、砍掉部分產品線和業務等

2010年財年,經過霍華‧舒茲大規模調整星巴克體質,加上國際經濟情勢復甦,星巴克各項財務指標恢復了健康水準。

幾乎每次危機,他都需要站出來充當公司的代言人

一年前霍華‧舒茲就在星巴克董事會內部提到了一年後退休的計畫,原定在2018年5月。然而,卻在今年4月初爆發「費城星巴克店的種族事件」後,星巴克決定在5月28日閉店一天,給全美店員進行培訓,讓霍華‧舒茲不得不延後退休時間。

霍華‧舒茲離開星巴克後,星巴克未來是否能平穩發展?還是會像上次一樣遭遇危機呢?

星巴克目前也面臨著許多挑戰:在美國門市過於常見(數量已經超過了麥當勞),對部分消費者已失去吸引力;前後受到麥當勞和Dunkin' Donuts 等速食連鎖賣的廉價咖啡以及精品咖啡店(如藍瓶Blue Bottle、Stumptown和各地獨立咖啡館)的夾擊。

星巴克的同店增長(開業一年以上的老店)在放緩:2018財年第二季度,美國市場客流持平,店內消費單數沒有增長;在中國市場,它同店銷售成長4%,比上一個季度的6%和2017財年的7%放緩了許多,星巴克需要新的成長點。

即便如此,霍華‧舒茲似乎去意已決。在監督完今年9月、10月星巴克臻選工坊在米蘭和紐約的開業之後,他將告別公司事務。他在接受採訪時說

「永遠沒有離開的最佳時機。一年前我曾對自己說,我如果還待在公司,將不可能探索第二項事業。」

霍華‧舒茲總是迴避從政意願的問題。宣佈辭任後,接受《紐約時報》採訪時,他說:「我不想製造聳人聽聞的頭條。我對我們國家國內日益分裂以及國際的處境,已擔憂了好一陣子。」

他接著說:「我人生的下一章想找個方法回饋社會和國家……雖然具體以什麼方式我還不確定。」霍華‧舒茲沒有直接承認未來將從政,但是提到他打算考慮許多種選擇,其中一個是公共服務。當被問及是否會競選總統時,他也沒有直接否認。

在川普從地產大亨成為美國總統之後,有不少企業家表現了競選總統的意願,包括迪士尼執行長Robert A. Iger和達拉斯獨行俠(原為達拉斯小牛隊)的老闆Mark Cuban等。而霍華‧舒茲也是頗具潛力的一個 ── 他不僅是明星CEO,也長年致力成為道德楷模。在他的帶領下,在同性戀平權、種族關係、持槍議題和老兵福利上,星巴克都對自己的立場毫不遮掩。霍華‧舒茲曾說,星巴克做到了「利潤和良心之間微妙的平衡」

本文出自「好奇心日報」,作者:董芷菲。

關鍵字: #星巴克
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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