「四海之內皆兄弟，大家不要見外。」當長著一副典型東方面孔的宏碁總經理王振堂用「拜託」式的語氣向台下宏碁幾百名經銷商和員工介紹宏碁新帥——義大利人蘭奇時，台下掀起了陣陣笑浪。
選擇一個金髮碧眼的外國人做未來宏碁的總經理和CEO並非施振榮心血來潮。此前，蘭奇已經在宏碁工作了7年。
1997年，宏碁收購了德州儀器的便攜PC部門後，蘭奇也隨之加入宏碁。此後，他先後出任宏碁在義大利地區和整個歐洲的運營負責人，而歐洲是宏碁業務成長最快的地區。
「他很務實，執行力很強，是以實際的表現獲得提升的。」施振榮對這位洋接班人做如是評價。正是這樣的特質使他一年前進入施振榮的慧眼，作為接班的有力人選。在蘇州，蘭奇接受了本報記者的專訪。
《21世紀》：作為一個西方人，在你看來，施的這種交接跟西方企業家有什麼不同？
蘭奇：這跟西方企業界的交接並非完全不一樣。從內在層面上說，首先都得考慮到公司的前景、公司的贏利、公司的運作等等，然後再在家族或者公司內外挑選合適的人來擔任相應的職位。但也有些不同，比如西方很多企業的繼承者就不是家族內的人，這會帶來公司操作上和業務上的不同。
宏碁的風格不會改變
《21世紀》：我們想知道在你眼中，施是個怎樣的形象？
蘭奇：我想他是PC行業內最老的CEO之一吧，是屬於上一代的創業者了。是個很有野心的人，同時他對行業的瞭解非常透徹，基本上對業內接下來5年和10年的主要發展方向有明確的把握。
《21世紀》：你做總經理，對宏碁的風格會產生什麼改變？
蘭奇：我是做業務管理開始的，我的工作經歷決定了我對業務管理的方式更為注重。而施先生是做產品和技術出生，施先生總的方向是大而寬廣，而且是務實的。
宏碁的風格不會有什麼改變。因為宏碁本來就是一個跨國性的企業，它的市場戰略或者理念是不會有太大改變的。
《21世紀》：你是什麼時候知道要出任這個職務的？當時施說了什麼？
蘭奇：去年的10月左右。我們談到了關於公司前景的問題等等。說實話，我當時都不知道這是不是應該算得上很令人興奮的事情或者說應該拒絕的事情。從一方面講，這也的確是令人興奮的一件事情，因為這本身是一個令人興奮的任命；另一方面，這也是充滿挑戰的，因為它不僅僅是某個市場的問題，而是全球市場的問題。
宏碁與歐洲的交往已經有很多年了，同時幾年前在南非和美國也開始了業務。從挪威到義大利，從南非到美國，我已經開始接觸不同的文化，並不是固定在一個區域。所以，接觸不同的文化、接管不同的區域並不是一個新的挑戰。但是，我個人對中國市場不是很瞭解。加深瞭解中國市場、及時地占領中國市場是目前最大的挑戰。
《21世紀》：作為一個義大利人，擔任華人企業的總經理，會不會面臨宏碁內部中西方文化上的衝突？
蘭奇：我不認為中西方文化會給公司帶來很多影響。作為一個全球性的企業，你必須熟悉和習慣各種不同的文化，不論你來自中國、印度還是歐洲的任何國家。但在思考方式上的確會有些不一樣，知識產業是一個全球化的產業，它與文化衝突很有關係。我們會很謹慎地考慮這些東西，做相應的工作。
占領美、中市場最重要
《21世紀》：你曾經在德州儀器工作過。你感覺這兩個公司有什麼不同？
蘭奇：的確有很大的不同。歐洲的企業有很長的歷史，所以歐洲的公司很瞭解市場需求；美國公司則缺少很大的彈性，變動不大，總是固定在它的特定狀態，但思想開放；宏碁是個有著很大彈性的公司，總是喜歡瞭解不同的市場需求，能伸能縮，會應變，在這一點上宏碁比很多美國公司都好，雖然它本身並沒有在如同美國一樣大的市場發展。
《21世紀》：宏碁這次讓你擔任總經理的職位，實際上是想推進宏碁的國際化。你在這方面會有什麼動作呢？
蘭奇：現在宏碁業務很大部分來自歐洲。如果我們要推進國際化，就一定要發展世界上其他地區的業務。對於目前的宏碁來說，現在最重要的兩個市場就是美國和中國，占領了這兩個國家的市場，我們才有全球化的牌照。
之前我在上海待了兩天，一天是跟我們的客戶見面，另一天是跟供應商見面。我認為我們在中國執行的策略是正確的，從一千多家小的代理商到百來家分銷商的轉型是正確的，接下來我們要做的就是加強分銷渠道的陣營。同時，我們要花很大的力氣塑造品牌，覆蓋所有的中國市場。
《21世紀》：現在宏碁進入美國和1990年代初宏碁第一次進入美國，有什麼不同？
蘭奇：競爭的焦點不同。1990年代初第一次進入美國市場時，我們重點在家庭PC的消費者和零售業上。對宏碁來說，這是很危險的，因為這兩者對宏碁來說，並不是占有很大的比重。
今天我們重點不在這兩者上。目前美國市場的占有很大份額的IT企業有兩類：完全做直銷或者主要做直銷的。而這兩者的重心都在家庭或企業客戶上，而忽略了一個部分——中小型企業或者是家庭辦公用戶的需求，而這正是我們的市場。
