在全球化競爭的現代商業社會,企業購併、分割獨立不再是新鮮事,而其中軟體業者受到網路經濟退燒,全球資本支出衰退的影響,市場各種動作傳言不斷,先是微軟與思愛普(SAP)的角力,接著資料庫大廠甲骨文與軟體公司仁科(peoplesoft)的爭議未平,近期則有IBM購併美國未上市的Venetica、微軟購併繪圖軟體公司Visio公司、還有組合國際(Computer Associates)收購那斯達克上市公司Netegrity,跨足資訊安全領域等事件,購併的目的無非是希望發揮整合的力量,提供客戶更完整的解決方案,在這樣的氣氛之下,全球產品週期生命管理公司UGS自全球第二大資訊服務商EDS體系獨立出來的動作,就顯得特別,更值得關注的是,UGS才在2001年被EDS收購,不過3年的時間,歷經購併再獨立的過程,的確是業界少見的情況。
**不明白為誰而戰
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「作為一個管理者,我們必須選擇一條最有利的路來走。」UGS總裁阿福索(Tony Affuso)不諱言,這樣的變動會對客戶及員工造成一些困擾,但企業談的是生存,沒有必要為了外界的眼光,而失去可以掌握的機會。
2001年,全球一片電子商務熱,大大小小的企業都在積極布建資訊系統,強化競爭力,市場的需求造就了資訊系統整合服務商的榮景,當時規模僅次於IBM的EDS,為了擴充產品線,以1.7億美元的金額,購併了已經有近40年歷史、當時名為Unigraphics Solutions的老牌軟體公司,取得86%的股權後,再與另一家同樣被購併的公司(Structural Dynamics Research Corp)合併,成立「UGS」新事業單位。
然而,合併沒多久,2002年,EDS因IT支出環境太差,加上與主要競爭對手IBM和惠普的較量中,失去不少外包合同,導致獲利及收益雙雙下滑,而原本賺錢的UGS,也受到拖累,幾經考慮後,今年5月正式宣布,將UGS賣給Bain Capital、Silver Lake Partners 與 Warburg Pincus三家創投公司,正式結束軟體公司身在系統整合業為主的模糊定位。
「不要說是外界看我們,連我自己有時也搞不清楚到底我們為誰而戰。」UGS全球市場副總裁皮林羅斯(David Primrose)自己也忍不住搖搖頭,「辛苦賺來的錢,都因為母公司的虧損而拖累。」
**品牌認同的重要
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獨立對UGS的員工來說,是清楚而必然的決定。
「從當年的時空背景來看,購併的決策並沒有錯,現在會獨立出來,也不表示過去是失敗的,畢竟EDS給我們重整產品線和檢視通路夥伴的機會,而且大組織的運作,也讓我們學到不一樣的管理方式。」阿福索舉例, 像是服裝工業也需要設計圖、有多個供應商,這些是PLM可以切入的市場,因為EDS涉足領域廣,讓他們得以多了解不同產業的專業知識,獨立之後的組織架構,就參考了EDS以產業區分的模式,配合產品線的不同,形成新的矩陣架構。
「作為EDS的一部份,由於EDS核心業務不是軟體,很多時候不能單獨發言。現在獨立出來,有了自己的品牌、可以進行自己的廣告及行銷,我相信會有更大的舞台。」 UGS亞太區執行副總裁陸伯斯德(Hans-kurt Lubberstedt)說,在轉換的過程裡面,每天做的事雖然沒有太大的改變,但在面對市場的心態上,因為脫離的保護的大傘,會變得更積極,「因為成績可以很清楚的看到。」
阿福索指出,過去被EDS併購影響,加上全球景氣不佳,UGS業務一度掉了16%。但2003年成長4%,至5月獨立至今,本季比上季成長27%,全年營收預計較去年成長13~14%。「在這段期間,我們更贏得了勞斯萊斯、波音等等指標性大客戶的青睞。」阿福索難掩興奮之情地表示。
然而,UGS還是有很多必須克服的挑戰,特別是客戶的品牌認同。「對老客戶而言問題不大,因為他們清楚整個狀況,就算是被EDS購併期間,也是跟我們直接對口,對於新客戶,的確需要重新建立新的形象。」UGS技術長兼執行副總裁格林史塔夫(Charles C. Grindsatff)說,過去軟體業者多以節省成本為主要的訴求點,但從很多產業的狀況都可以發現,成本控制的策略已經到了一定的階段,很難會有大突破,因此對UGS而言,將從開源而非節流的角度切入,特別是亞洲的日本、印度、及中國是三大戰場。
合久必分,分久必合,分合之間沒有對錯,有的只是自己對未來的期許。
