在全球化競爭的現代商業社會，企業購併、分割獨立不再是新鮮事，而其中軟體業者受到網路經濟退燒，全球資本支出衰退的影響，市場各種動作傳言不斷，先是微軟與思愛普（SAP）的角力，接著資料庫大廠甲骨文與軟體公司仁科（peoplesoft）的爭議未平，近期則有IBM購併美國未上市的Venetica、微軟購併繪圖軟體公司Visio公司、還有組合國際（Computer Associates）收購那斯達克上市公司Netegrity，跨足資訊安全領域等事件，購併的目的無非是希望發揮整合的力量，提供客戶更完整的解決方案，在這樣的氣氛之下，全球產品週期生命管理公司UGS自全球第二大資訊服務商EDS體系獨立出來的動作，就顯得特別，更值得關注的是，UGS才在2001年被EDS收購，不過3年的時間，歷經購併再獨立的過程，的確是業界少見的情況。
**不明白為誰而戰
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「作為一個管理者，我們必須選擇一條最有利的路來走。」UGS總裁阿福索（Tony Affuso）不諱言，這樣的變動會對客戶及員工造成一些困擾，但企業談的是生存，沒有必要為了外界的眼光，而失去可以掌握的機會。
2001年，全球一片電子商務熱，大大小小的企業都在積極布建資訊系統，強化競爭力，市場的需求造就了資訊系統整合服務商的榮景，當時規模僅次於IBM的EDS，為了擴充產品線，以1.7億美元的金額，購併了已經有近40年歷史、當時名為Unigraphics Solutions的老牌軟體公司，取得86%的股權後，再與另一家同樣被購併的公司（Structural Dynamics Research Corp）合併，成立「UGS」新事業單位。
然而，合併沒多久，2002年，EDS因IT支出環境太差，加上與主要競爭對手IBM和惠普的較量中，失去不少外包合同，導致獲利及收益雙雙下滑，而原本賺錢的UGS，也受到拖累，幾經考慮後，今年5月正式宣布，將UGS賣給Bain Capital、Silver Lake Partners 與 Warburg Pincus三家創投公司，正式結束軟體公司身在系統整合業為主的模糊定位。
「不要說是外界看我們，連我自己有時也搞不清楚到底我們為誰而戰。」UGS全球市場副總裁皮林羅斯（David Primrose）自己也忍不住搖搖頭，「辛苦賺來的錢，都因為母公司的虧損而拖累。」
**品牌認同的重要
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獨立對UGS的員工來說，是清楚而必然的決定。
「從當年的時空背景來看，購併的決策並沒有錯，現在會獨立出來，也不表示過去是失敗的，畢竟EDS給我們重整產品線和檢視通路夥伴的機會，而且大組織的運作，也讓我們學到不一樣的管理方式。」阿福索舉例， 像是服裝工業也需要設計圖、有多個供應商，這些是PLM可以切入的市場，因為EDS涉足領域廣，讓他們得以多了解不同產業的專業知識，獨立之後的組織架構，就參考了EDS以產業區分的模式，配合產品線的不同，形成新的矩陣架構。
「作為EDS的一部份，由於EDS核心業務不是軟體，很多時候不能單獨發言。現在獨立出來，有了自己的品牌、可以進行自己的廣告及行銷，我相信會有更大的舞台。」 UGS亞太區執行副總裁陸伯斯德（Hans-kurt Lubberstedt）說，在轉換的過程裡面，每天做的事雖然沒有太大的改變，但在面對市場的心態上，因為脫離的保護的大傘，會變得更積極，「因為成績可以很清楚的看到。」
阿福索指出，過去被EDS併購影響，加上全球景氣不佳，UGS業務一度掉了16%。但2003年成長4%，至5月獨立至今，本季比上季成長27%，全年營收預計較去年成長13~14%。「在這段期間，我們更贏得了勞斯萊斯、波音等等指標性大客戶的青睞。」阿福索難掩興奮之情地表示。
然而，UGS還是有很多必須克服的挑戰，特別是客戶的品牌認同。「對老客戶而言問題不大，因為他們清楚整個狀況，就算是被EDS購併期間，也是跟我們直接對口，對於新客戶，的確需要重新建立新的形象。」UGS技術長兼執行副總裁格林史塔夫（Charles C. Grindsatff）說，過去軟體業者多以節省成本為主要的訴求點，但從很多產業的狀況都可以發現，成本控制的策略已經到了一定的階段，很難會有大突破，因此對UGS而言，將從開源而非節流的角度切入，特別是亞洲的日本、印度、及中國是三大戰場。
合久必分，分久必合，分合之間沒有對錯，有的只是自己對未來的期許。
