如果你想像隨著組織的擴張，公司就會逐漸發展出一套複雜且縝密的管理制度，以落實企業文化，那Netflix的做法會跌破你的眼鏡。
「想讓企業變得更敏捷、精實、顧客導向，就得持續廢除所有迂腐的政策與程序，擁抱必要的改變，像管理事業創新那樣管理員工。」
Netflix前人才長珮蒂．麥寇德（Patty McCord）在新書《給力》彙整她14年來在公司的觀察，剖析Netflix從一家小型地區的DVD郵寄租片商，到擊潰影音出租巨人百視達，現在足以跟Google、Facebook、Amazon平起平坐的關鍵，就在於為了迎接市場環境變化，所發展出的另類管理方法。
舉例來說，Netflix放寬了出差、報公帳的規定，改為「以Netflix最佳利益」（Act in Netflix’s best interests）做為唯一準則。舉例來說，當許多大企業仍在遵守公司政策，與固定的旅行社或業者合作時，Netflix選擇將費用控管的責任下放到第一線的員工身上，由他們自行規畫行程、交通和餐食，結果反而讓員工懂得把花錢視為自己的事情，會精打細算地只將錢花在刀口上。對於報帳不設定繁瑣限制後，整體的成本支出卻比從前都低。
另外，Netflix也取消年假制度，改成「年假隨你休」的模式，員工可以按自己的需要決定休假多少天，結果員工並沒有像律師警告「這將會是災難一場」。他們就跟往常一樣，逢年過節時休個長假，或因為家裡有事而安排休假。「當你把員工視為成熟的成年人，相信他們會負責任地對待自己的時間，你會發現，他們的表現並不是濫用自由，而是學會用最有效率的方式來做事。」
Netflix用近20年的績效證明：廢除繁文縟節，員工做得更好
這些管理奇招，絕不是一種理想，而是真的能為企業創造績效。
2000年初，Netflix和同業一樣面對實體租片市場快速衰退的壓力，但他們沒有倒下，成功跟上時代趨勢走向雲端化，提供線上影片的租售，甚至還做起自製的原創節目，如《紙牌屋》、《勁爆女子監獄》、《黑鏡》等，今年還因此正式終結了HBO於艾美獎的贏家地位。一路走來的成功轉型，表面上看起來是商業模式的創新，卻也代表著內部多年來施行的管理成功見效。「不論什麼領域、發展階段的公司，都必須變成優異的調適者。唯有不斷改造、質疑傳統的管理慣例，才能抓住重要機會，有能力為變化做準備。」
因此，在麥寇德眼中，許多管理書籍出現 「要對員工賦能」 的勸導，追根究柢不過是因為盛行的管理方法會對員工綁手綁腳，變相拿走了員工的能力所導致，
「公司最該做的，是還給員工主動權，提醒員工『他們有能力』，並創造能夠讓他們發揮實力、展現優異績效的環境，如此而已。」
最佳的激勵方式：只聘優異員工、給明確的目標、有挑戰但做得到的成果
2001年時，Netflix不敵當時經濟蕭條、網路泡沫化的連續衝擊，一度瀕臨破產，不得不忍痛裁撤三分之一的員工，結果卻遇到當年聖誕節因為DVD價格大跌，導致業務量大增的突發狀況。
在沒有能力招募新員工的情況下，要用僅存的三分之二員工處理比平時多出兩倍的工作量，聽起來是件不可能的任務，而且極有可能讓員工叫苦連天。麥寇德卻發現，當組織無論是面對基層員工還是中、高階主管，皆誠實且開誠布公、持續說明他們所面臨的挑戰時，員工變得更有創造力和生產力。在動員集體員工協助把DVD裝入郵寄信封袋時，他們不僅懂得自主討論如何在最短時間內做出最佳成果，竟然透露出了「迫不及待上班」的快樂感。
這個經驗，讓麥寇德重新思考激勵員工的方式。首先，裁員後剩下的員工都是效能最佳者，原先就具備較高的自主動力，Netflix的管理階層因而理解公司能為員工做得最棒的事，是招募高績效者進來與他們共事。這遠勝過為他們購置球桌、免費供應壽司，或發給他們大筆獎金和股票選擇權。「有優異的同事、明確的目標，清楚明瞭既有挑戰，和自己可以做得到的成果，就是最給力（強而有力）的激勵組合。」
麥寇德指出，與其耗盡力氣思考要提供什麼獎酬來激勵員工、如何監督員工表現，做好後續的績效考核工作，不如將心思放在最前頭：確保所有人在做事前，都知道公司的期望，也釐清他們希望如何被對待。很有可能會發現最棒的津貼不是給予娛樂空間，而是讓員工有機會更了解公司業務及顧客、參與重大決策的討論，為公司做出貢獻。
要給予員工多少彈性和自由才恰當？Netflix透過十幾年來的飛躍性成長，建立一套經得起驗證的做法，但麥寇德提醒，這些方式不見得適用於每家企業。畢竟管理必須保持彈性，才能應付環境的變化，是個會經歷犯錯、反覆修正及調整的動態過程，也可能領導者自始至終都無法有效廢除公司的僵化制度，但重點是，
「企業要有系統地探索如何鬆綁員工，讓他們得以發揮最佳表現，但同時也提供他們適量的指引及反饋，確保他們保持在軌道之上，但又能在必要時做出顯著改變。」
當每個團隊成員都知道他們朝向什麼目的地，並且願意竭盡全力勇往直前時，這就成為把公司帶往目的地的最佳驅動力。
本文授權轉載自：經理人；作者：葉冠玟
