什麼是超零售元年？微風董座廖鎮漢拆4個S講明白|數位時代 BusinessNext

什麼是超零售元年？微風董座廖鎮漢拆4個S講明白

微風集團從23日起，在於文華東方酒店連續辦了兩天尾牙，今年（2019）是微風第18個尾牙，「如果是小孩的話，今年就是成年禮。」而這個轉大人的關鍵配方，就是廖鎮漢口中所定義的「超零售生態元年」。

總不被同業看好，廖鎮漢：同業是微風成長養分

回憶起18年前微風廣場剛成立時，廖鎮漢說許多同業都以東區已經太飽和為由，普遍不看好微風發展，「但微風還是用精品、女性經濟奠定基礎。」後來想要進軍台北車站，百貨同業也不認為微風能做得起來，「現在那裡已經是台北市地標，甚至開啟軌道經濟革命。」廖鎮漢語帶驕傲地說。

四年前微風進軍競爭激烈的信義區，陸續開了微風松高、微風信義，今年增加了微風南山，把餐飲比例再度提高到45%，還在地下一樓開設佔地約2,222坪的超市，這些都成為業界創舉，不過開幕前就有許多業界人士私下討論，認為餐廳美食雖然可以吸客，但台灣消費者喜新厭舊，熱潮消退的可能比預期快，再加上餐飲毛利相對低，要有大幅成長並不容易。

一路走來，廖鎮漢認為同業總是不看好微風的每一個決策，「同業是微風成長的養分，我最近常在想什麼是同業？一直想不透，我現在知道就是同一批人做同一件事情，然後永遠不變。」廖鎮漢說，微風人的血液有創新，創新免不了有錯誤，「我們的文化是允許破壞、創新、再成長的。」

這次微風南山把餐飲比例拉高，廖鎮漢認為45%的餐飲比例其實不多也不少，消費者可能因為吃飯進到微風，吃完後就能順便逛街消費，這樣的構想跟近期超商頻頻開複合店型，有許多相似之處，都是希望顧客在使用附加服務、餐廳消費的同時，能夠進一步帶動本業的銷售。

2018年微風集團旗下的9個據點，共創造220億元業績，隨著微風南山的加入，今年要衝刺300億業績。廖鎮漢在尾牙開始前受訪表示，南山店開幕後成果超乎預期，表示今年年終至少兩個月起跳，另外年資滿五年以上的員工，還可以加碼抽市價約70萬的汽車。

微風下一步在哪？

邁入第18年的微風轉大人，指標性的微風南山開幕後，外界都很關心微風的下一步，「很多人問我零售下一步是什麼？」廖鎮漢說：「2019年是微風超零售（super retail）生態元年。」

廖鎮漢提出4S策略，首先是「super fast（快速）」，白話來說就是要快，如果一件事情別人要一分鐘才能解決，那個微風要用一秒鐘的時間來到相同的成果；第二是「super price competitive（價格競爭力）」，指的是商品如果不夠特別、沒特色，那麼價格就必須有競爭力

第三是「super pricey（產品獨特性）」，意思是販售的商品必須夠特別，「只要夠特殊，不管多貴一定都賣得出去。」；廖鎮漢認為最重要的最後一個S是「super connect（數位連結）」，微風為了要數位化轉型，在2015年成立了微風數位，目前累積約有50萬用戶，共創造了235億元的營收，本月更在會員APP中推出自家支付工具「Breeze Pay」，要與去年同樣推出支付工具的新光三越「skm pay」戶別苗頭。

微風南山開幕後，成為信義區第二大百貨業者，老大哥新光三越當然不會坐以待斃，除了積極進行櫃位改裝，許多餐廳也都延長營業時間。且早在2014年就推出服務導向的會員App，將禮券、貴賓卡通通數位化，去年（2018）七月更是搶先微風，推出自家支付工具「skm pay」，除了讓消費、累點一次到位，也能夠蒐集會員消費數據。

另外值得注意的，是數位服務針對餐飲的優化，微風南山主打高比例的餐飲品牌，但是自家的會員App，卻沒有針對餐飲服務有任何的升級，反觀對手新光三越，雖然餐飲比例沒有特別突出，但早在2017年就增加了「訂候位服務」，消費者可以在App上候位用餐，省去在現場乾等，候位同時也能進一步拉抬周邊櫃位銷售。

從使用者介面來看，新光三越的會員App使用起來更為直覺、易懂，微風App除了功能較為精簡，線上DM也比較像是直接將紙本DM電子化，沒有針對行動介面優化。若以廖鎮漢4S當中的「super fast（快速）」策略來看，餐廳候位及「super connect（數位連結）」的會員數位化服務，應該很快就能在不久的未來看到進展。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。