儲值款項不如街口,LINE Pay一卡通過年要發紅包突圍
儲值款項不如街口,LINE Pay一卡通過年要發紅包突圍

LINE Pay自2015年在台灣推出以來,已經累積超過500萬用戶、超過11萬個支付據點,2018年與一卡通合作推出電子支付業務「LINE Pay一卡通帳戶」。一開始,靠著發紅包等優惠活動,在第一個月就成功衝出52萬用戶成績,上線四個月會員數已經到100萬。

不過LINE Pay一卡通用戶數是成長了,但收付款金額卻沒有顯著上升,根據金管會最新公布各電子支付業者交易數據,街口支付在實質代理收付款項金額,以5.65億元穩坐龍頭,占專營電子支付機構總額的83%,LINE一卡通消費支付金額則為4,390萬元。農曆新年將至,LINE再度推出紅包活動,目的就是希望能在轉帳、消費、用戶的金額跟數量上,再衝刺一波。

LINE Pay
LINE Pay自2015年在台灣推出以來,已經累積超過500萬用戶、超過11萬個支付據點。
圖/ LINE

中秋紅包推升用戶數,但收付款金額仍輸街口

目前電子支付市場,以62萬用戶的街口支付,以及100萬用戶的LINE Pay一卡通競爭最為激烈。可以從收付款金額、帳戶轉帳、儲值款項這三個面向來觀察。

根據金管會本月公布的數據,截至去年11月底,街口支付的實質代理收付款項金額為5.65億元,勝過LINE一卡通的4,390萬元;儲值款項部分,街口支付以3.57億元,勝過LINE Pay一卡通的3.36億元;而LINE Pay一卡通,則在電支帳戶間轉帳金額以1.24億元奪冠,街口支付以8,604萬元居次。

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LINE Pay台灣行銷部負責人葉君毅表示,一卡通帳戶之所以能在第一個月,用戶數就突破56萬,關鍵就是2018年中秋節所推出的轉帳紅包活動。
圖/ 蔡仁譯/攝

LINE Pay台灣行銷部負責人葉君毅表示,LINE Pay一卡通帳戶能在第一個月,用戶數就突破56萬人,關鍵就是2018年中秋節所推出的轉帳紅包活動,當時11天的活動,就創下5億3,522萬的轉帳金額。藉由社群的力量,在好友、群組內自發性地轉發紅包,由於需要實名制綁定的一卡通帳戶用戶數量上衝不少。

再衝一波!農曆新年祭出抽紅包活動

因此,今年農曆新年LINE再度推出發紅包活動,紅包除了可以傳給個人,也能夠發在群組,事先設定紅包總金額、發放數量,讓好友在群組內搶紅包,系統會隨機分配每個紅包的金額。

特別的是,用戶只要在2/1~/2/12發出紅包,最高回饋888點LINE Points,點數入帳後就能馬上使用。葉君毅表示,無論是發紅包或是收紅包的人,都必須擁有LINE Pay一卡通帳戶,如果沒有帳戶就算收到紅包也領不了。發紅包活動除了應景,LINE最大目的就是希望再衝高轉帳金額、會員數,尤其今年年節有9天的假期,勢必能比起上一波中秋節,賺進更多的用戶。

街口支付
街口也在本周宣布,從1月24日上午10點起,只要將街口帳戶餘額提領到銀行,就能立刻入帳。
圖/ 街口支付

LINE Pay雖然擁有龐大用戶基礎,但LINE Pay一卡通帳戶在收付款項、儲值帳戶餘額金額一直跟街口支付拉鋸,關鍵原因在於LINE Pay一卡通支援的儲值銀行只有10家,而街口支付合作的銀行高達17家,在覆蓋率上持續領先,自然影響了收付款、儲值成績。

此外,若是要將儲值帳戶中的錢,提領到銀行帳戶中,LINE Pay一卡通部分銀行需要收取15元的手續費,對手街口支付則完全不收取提領手續費。街口更在農曆年前夕宣布,從1月24日上午10點起,將儲值帳戶中的錢提領到銀行,就能即時入帳,不像過去需要等上一兩天的時間,讓用戶在年節期間,可以方便將儲值帳戶內收到的紅包,直接轉換成現鈔領出。

對此,LINE Pay台灣營運團隊負責人吳孟芝認為,LINE Pay一卡通帳戶儲值金額的多寡並不是最大的重點,而是LINE Pay背後所建構的生態圈,另外隨著收款機「LINE Pay mini」的推出,能提供用戶多種支付的選項,讓用戶選擇最適合自己的付款方式才是重要的。

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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