「解雇」了243個機器人!3年實驗失敗,日本機器人酒店決定重新雇用人類
「解雇」了243個機器人!3年實驗失敗,日本機器人酒店決定重新雇用人類

3年多前,有一家日本酒店將自己描述為「世界上第一家由機器人組成的酒店」,開業時旋即成為全球頭條新聞,不僅因為採用機器人員工,酒店獨特的環境配置方法也成為話題,但是最近傳出這家日本酒店已經解雇數百名機器人員工,因為他們沒有把工作做好,還給人類員工找麻煩。

這家酒店是位於長崎豪斯登堡裡的奇怪飯店(Henn na Hotel),當時官網聲稱櫃檯配置多語種機器人協助辦理入住或退房手續。衣帽間還有機器人手臂幫客人存放行李。還說到機器人雖然不是人類,但機器人帶來的有趣時刻也會溫暖你的心。此外,一旦使用臉部辨識系統註冊,將無需攜帶房間鑰匙或擔心鑰匙遺失。開幕時總裁談到未來願景,表示希望90%的酒店服務工作由機器人負責。

但是經過3年多,證明機器人並不能勝任這些任務,奇怪飯店因此解雇243個機器人,其中一個機器人是玩偶模樣的助手,放在每個房間裡,叫做Churi。Churi應該要回答客人有關當地景點問題的詢問,幫客人計劃住宿。但實際上 Churi甚至連簡單的請求都做得零零落落,比如客人問主題公園什麼時候開放這種問題都無法招架,客人反而要向人類員工尋求幫助,據說耽誤了他們原本的工作。

奇怪飯店還解雇了兩名櫃檯接待機器人,它們本來要迎接客人並協助辦理入住手續,但機器人無法手動影印客人護照,這項動作是入住日本飯店時的要求,所以任務被人類接管,等於櫃檯機器人就無法派上用場了。

還有一個無用的機器人配置就是行李機器人,酒店只有兩個行李機器人,但只能到達酒店100間客房的24間,且還要在好天氣情況下才能運作,遇到壞天氣就只能晾在一邊。就算機器人可升級變得更聰明,但升級成本太高,不見得比雇用人力便宜。報導指出,目前還不清楚奇怪飯店是否會重新配置機器人,或是應用在其他領域。

現在世界有很多標榜自動化的酒店,大多使用相當簡單的系統,讓客人透過信用卡證明身分後就可辦理入住手續,酒店仍然由人類清潔,但透過完全自動化的登記服務,以及無客房服務和無鑰匙等大幅減少人力需求。

近年來許多科技公司都在開發取代人類員工的服務型機器人,像Asus、LG和 Ubtech等公司為客戶服務工作開發機器人解決方案,Google和Amazon等公司都對消費類機器人有興趣,但愈來愈多案例證實,機器人應該跟受培訓的員工一起工作,而不是取代他們。長崎酒店的政策轉變,可為那些客服機器人解決方案的公司提供經驗教訓。

本文授權轉載自:科技新報

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從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫
從「找工作」到「選職涯」:企業吸引力的競爭規則,正在被Z世代改寫

如果觀察近一兩年的人才市場,會發現一個明顯的變化:Z 世代在選擇工作時,問的問題已經不一樣了。

過去,多數求職者關心的是薪資、福利與職稱;但現在,年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式:「這份工作能不能讓我持續成長?」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑?」「企業的工作方式是否跟得上科技變化?」等問題,逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變,在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告(2025 Gen Z and Millennial Survey)》中得到了印證。調查發現,高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展,74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言,工作不再只是「一份職位」,而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」:Z 世代改寫企業吸引力標準

此外,從企業近年校園徵才經驗,或與人才互動的過程中,亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出,新世代眼中理想企業的「三大標配」:第一是具備足夠的成長空間,提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會;第二是開放多元的對話氛圍,讓創新的想法能有實踐的舞台;第三則是具象的職涯影響力,求職者不再滿足於當一顆螺絲釘,更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出,Z 世代在意的已不只是工作本身,而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此,他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇,也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項,而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析,2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%,遠高於職缺聲量 26% 的增幅,顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點,正從「有沒有工作機會」,轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中,作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際,職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長,不僅反映品牌能見度的提升,亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常:網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待,企業的人才策略不能只停留在提供職缺,必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此,網銀國際從人才培育、管理共識,以及內部發展機會3個面向切入,將「成長」這件事,轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先,是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言,挑戰往往不在於工作本身,而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練,搭配定期關懷問卷與面談,主動掌握員工的適應狀況,同時提供專業課程與培訓補助,協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計,讓學習不再是額外負擔,而是自然嵌入日常工作中,也降低了職涯初期的不確定感。

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網銀國際透過系統化培訓,協助同仁穩定適應並持續累積專業能力
圖/ 網銀國際

其次,是透過管理共識,讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差,網銀國際導入「主管共識營」,透過系統化訓練,建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言,這不僅能減少跨部門合作的摩擦,也讓績效評估更具一致性與透明度,使職涯成長路徑更為清楚可循。

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網銀國際導入「主管共識營」,強化領導與管理能力
圖/ 網銀國際

最後,是提供多元的內部發展機會,讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待,除了升遷之外,還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制,讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換,打造更具彈性的發展路徑。如此一來,職涯不再是線性前進,而是可以隨著興趣與能力持續調整方向,讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度,而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調,從主管共識營、實習雙導師制度,在制度之外,網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中,透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制,確保員工身心健康,並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解,自然就能產生幸福感,成為企業邁向永續發展的重要基石。

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網銀國際舉辦員工紓壓系列活動,鼓勵同仁適時釋放壓力、 關注身心健康
圖/ 網銀國際

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景,網銀國際資深技術總監曾于修認為,求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度,而是培養持續學習的習慣,並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此,企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試,並讓職涯持續延伸的環境,正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作,企業所競爭的,也不再只是待遇條件,而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看,網銀國際所打造的,不只是工作機會,而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台,透過這樣的環境,協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人,使其在未來的職場賽道上,能夠走得更遠更寬廣。

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