一開始只是為一篇寫作中論文補充材料，漫不經心地踏入汽車產業，沒想到越看越覺有趣，肆意隨資料遊走竟至有點不可自拔，恍然幾個月後，人已經在台北與東京之間太平洋上空的機艙裡，焦慮地準備著一連串關於汽車業的訪談行程，至於原來那篇論文卻早被忘到腦後。
這時來東京，看來正是時候。還在飛機上，《朝日新聞》頭版赫然便是三菱的重大消息，隱瞞汽車故障的問題越滾越大，地方政府口徑一致宣布無限期停止採購三菱汽車。再翻開《東洋經濟週刊》，火辣辣的特別專題，通篇是對三菱重建計畫悲觀與懷疑的分析。事後回想，這幾乎是後來幾天訪問的基調，聽不到一點對三菱前景正面的評估，甚至不時會嗅到「罪有應得」的味道。這樣的回應可以理解，畢竟，罔顧社會責任已經超出了企業績效不彰的問題層次。
**誠實的日產 VS. 瞞騙的三菱
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人來到據說是世界上最大書街的神保町尋找汽車產業相關的書籍，可能因為日本出版界出書量大、競爭激烈、折舊快速，即便像三省堂或書泉這種大書局也只能找到搜尋書單的一小部分。這樣說或許未盡公允，事實上汽車業相關書籍一線排開就鋪在眼前，只是它們都只跟一個主題相關──日產執行長高恩（Carlos Ghosn）以及他所帶領的日產V型復活變革。
「透明公開」是日產執行長高恩的名言，1999年10月那場膾炙人口的記者會，高恩毫不避諱地公開日產「竟至如此糟糕」的狀況，並隨後發表了幾乎是「不可能任務」的「日產振興計畫」（NRP），正是因為太過「透明公開」而震撼了封閉的日本企業社會。「誠實的日產」VS.「瞞騙的三菱」，剛抵初夏的東京，這種鮮明對比的印象便隨處可見，兩家企業簡直像活在天堂與地獄般相隔遙遠。
故事還可以講得更富戲劇性些。三菱與戴克結盟時，加入了世界最大的汽車集團，曾經是廣為評論看好的組合。而日產與雷諾，則被嘲弄為「弱者跟弱者的結合」注定失敗。才過不了幾年，日產與雷諾的結盟被傳為佳話。另一頭的三菱，則正處在危急存亡的最後掙扎，北美市場出現嚴重赤字，戴克停止資金援助，品牌形象幾乎破產。日產達成世界汽車業界最高的營業報酬率；而三菱則陷入史上最大赤字，靠著三菱集團的資金回填做困獸之鬥。一個開高走低，一個開低走高，短短幾年間，日產與三菱的命運戲劇性地交叉而過。
日產與雷諾的結盟確實是激烈競爭的全球化時代下，企業整合異質資源，重新聚焦於經營核心，扭轉命運的經營典範，有許多啟示可以學習。三菱與戴克的合作究竟哪裡出了差錯，有了既定事實，也不乏言之成理的事後解釋。日產與三菱，恰好正是裕隆與中華這兩家台灣主力汽車廠的國外技術母廠，在穿越國界的商品鍊上，長期與其保持著資源與資訊支援的依賴關係。人在從東京，回眺台北，不禁想起：日產與三菱的變革經驗對於裕隆與中華會有什麼樣的影響？
**裕隆版的V型回復奇蹟，創造了市場佳績
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日產與三菱其實是裕隆與中華最直接的經營環境，但這種影響並非單向決定的關係，反而像是你伏我起的蹺翹板。三菱身陷困境，中華反而因此鍛鍊出車體改裝與生產管理的真功夫，在國內市場創造了亮麗的銷售成績，還在中國成功打造了東南汽車城。競爭力的精進提高了中華的自主性，又回過頭增加了它在斡旋與技術母廠間依賴關係的籌碼。在三菱增資重建計畫中，中華打破先例投入百億日圓予三菱，令日本媒體感到驚訝不解。
裕隆同樣在日產自顧不暇之際，從Sentra、Cefiro到March精彩改裝一路出擊，創造了 裕隆版的V型回復奇蹟，並以堅實的改裝開發與生產管理實力為後盾，買下菲律賓日產，轉虧為盈，並與中國東風汽車合資成立風神，創造市場佳績。但是，一旦技術母廠站穩腳步，日產直接與風神合作，裕隆即刻面臨邊緣化的危機。但裕隆大膽透過自我分割與股權讓渡，重新穩定住它在跨國商品鍊中的經營環境。
這樣的調整並不盡然意味著零合關係，反而有營造雙贏的可能性。因為技術母廠的強勢，無疑也代表著順勢擴大市場利基的潛在機會。透過分割，裕隆等於也開啟了切入國際市場與新一波學習的機會。這表面上看似與「蹺翹板」的比喻矛盾，其實只是顯示了任何機體在關係生態中成長的普遍面貌──「控制」與「學習」的辯證。
**學習意味著自主的增強，將帶來新的緊張
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學習是人與企業得以在變動環境中生存的關鍵，而它必然也是鑲嵌在各種依賴關係的過程。完全脫離這些依賴關係意味著「自閉」，而非學習。然而學習是個奧妙動人的內在過程，我們實際的作為，大多落在如何管理這種依賴關係以促進學習。弔詭的是，「學習」伴隨而來能力的提升，也意味著「自主」的增強，而這又必然會為依賴關係帶來新的緊張，因此適時彈性的「依賴管理」就成了極為重要的學習課題。
「三菱─中華」的這組關係也可如是觀之。如果技術母廠三菱真的崩潰，對中華也將會是個災難。三菱最新的重建計畫把亞洲市場三年80％的成長當成目標，並將車體搭載率60％以下的半製品輸出納入營收，未來可能更專注於引擎與底盤的開發，這些蛛絲馬跡顯露出中華在三菱重建計畫中的關鍵位置。中華入股三菱是在新任「海外事業統括」益子修的堅持下成立的傳言似乎也有跡可尋。
總之，中華跟裕隆一樣，都重新調整了他們併入以技術母廠為中心跨國網絡的形式，以消弭過去所累積的緊張，並穩定了下一波變革中多邊學習（multilateral learning）的過程，「裕隆─日產」、「中華─三菱」的關係也更加緊密。當然，日產與三菱截然對比的交叉命運，也影響了裕隆與中華所面對的不同機會與挑戰。
由於日產復活計畫順利，雷諾有可能加快腳步在2005年與日產完成合併，這對裕隆會有什麼樣的衝擊？戴克停止增資三菱的同時，反而邀請中華參與福建汽車的合資新車廠案，三菱、戴克、中華之間網絡關係的微妙變化又意味著什麼樣的依賴管理？這些都是接下來值得觀察的有趣問題。
