四合一後的威力加速展現

2004.07.01 by
數位時代
四合一後的威力加速展現
過去這一年來,對台灣第一家上市的老牌電子股光寶科技來說,宛若新生。2002年6月,光寶集團宣布,將旗下光寶、源興、致福、旭麗四家公司四合一,...

過去這一年來,對台灣第一家上市的老牌電子股光寶科技來說,宛若新生。2002年6月,光寶集團宣布,將旗下光寶、源興、致福、旭麗四家公司四合一,共組新公司為光寶科技,市場一片震驚,不僅法人大幅賣出股票,四家公司的股價連續跌停2天,旗下的員工,更投書媒體嚴重抗議──四合一的光寶,起步是法人不看好,員工不樂見。
然而,一年過去了,重新出發的光寶,繳出了亮眼的成績單。四合一的光寶,不僅在今年台灣科技100強中,拿下第11名,表現為歷年之最,在美國《商業週刊》的全球科技100強中,也從第61名大幅躍進至21名,老店新生的光寶,已打造成世界級的科技廠商。

**合併優勢:兼具資源與靈活

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「這段合併的整合期,得要耐得住寂寞,讓時間證明當初的決定是正確的,」光寶執行長林行憲指出。為了因應資訊產業競爭加速、利率下滑的現實,合併後的光寶,以「運用大公司的資源,發揮小公司的靈活」為大前提,全力打造出新風貌,「簡單說,就是既要是大象,又要是跳蚤,」林行憲開玩笑指出。
光寶這段期間的整合,朝水平分享與垂直深耕兩大方向進行。過去這一年來,光寶總共花了4億新台幣打造出共同的平台,從採購料號、生產系統、庫存體系、行政支援、研發成果等項目,建立起統一分享的環境。「就如同一條高速公路,行經各事業群,資源能交流共享,」林行憲指出,更重要的,則是建立起分享的文化,他在內部推動「最佳工作分享」(Best Practice Sharing),只要有好的工作創意與成果,就分享到內部各角落,「讓大家都能有考80分的能力。」

**合併效益:各事業群資源整合

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「光寶合併元年的效益主要在Cost Down部分,未來的觀察重點,在於產品整合以及獲利績效能否跟著上來,」玉山證券研究員陳達勳指出。
為了進一步擴大合併綜效,光寶在各事業群的布局上,也朝垂直深耕的方式,並建立起交流機制。除了原本四家企業主體,各自成立週邊與零件、影像、通訊、電腦四大事業群外,更成立新事業發展事業群,以創投平台的角色,在外部或內部尋找資源整合進各事業群中,光寶在去年初切入照相手機模組,只花了一年的時間,就快速達到單月出貨100萬顆的規模,快速抓住照相手機的成長脈動,成為台灣第三大出貨廠商,就是整合影像以及通訊兩大事業群的代表作,「從合併前強調台灣前五大、世界前三大的三五牌,變成現在強調台灣第一大、世界前三大的三一牌,」林行憲指出各產品線的目標,「未來,則要成為大幅領先的絕對第一大。」
合併成為大廠的效益,也讓光寶擁有更多與國際大廠接軌的機會。去年底,光寶購併了美國快捷半導體(Fairchild)的LED產能,在今年初更與美國歐司朗(Osram)簽訂白光LED交互授權合約,如今,在毛利較高的SMD型LED上,光寶月產能達3500萬顆,穩坐全球第一大寶座,而當紅的LCD TV製造上,光寶也是台灣第一大廠商。
坐在新總部的辦公室中,林行憲顯得對合併成果特別滿意。光寶龐大的事業版圖,透過牆上的四個螢幕,便能掌握全球所有的生產進度、訂單狀況、庫存水位等資訊。也是靠著合併後成功的整合,讓這家1975年成立的電子老字號,正滿心歡喜地迎接即將到來的30週年慶。

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