過去這一年來，對台灣第一家上市的老牌電子股光寶科技來說，宛若新生。2002年6月，光寶集團宣布，將旗下光寶、源興、致福、旭麗四家公司四合一，共組新公司為光寶科技，市場一片震驚，不僅法人大幅賣出股票，四家公司的股價連續跌停2天，旗下的員工，更投書媒體嚴重抗議──四合一的光寶，起步是法人不看好，員工不樂見。
然而，一年過去了，重新出發的光寶，繳出了亮眼的成績單。四合一的光寶，不僅在今年台灣科技100強中，拿下第11名，表現為歷年之最，在美國《商業週刊》的全球科技100強中，也從第61名大幅躍進至21名，老店新生的光寶，已打造成世界級的科技廠商。
**合併優勢：兼具資源與靈活
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「這段合併的整合期，得要耐得住寂寞，讓時間證明當初的決定是正確的，」光寶執行長林行憲指出。為了因應資訊產業競爭加速、利率下滑的現實，合併後的光寶，以「運用大公司的資源，發揮小公司的靈活」為大前提，全力打造出新風貌，「簡單說，就是既要是大象，又要是跳蚤，」林行憲開玩笑指出。
光寶這段期間的整合，朝水平分享與垂直深耕兩大方向進行。過去這一年來，光寶總共花了4億新台幣打造出共同的平台，從採購料號、生產系統、庫存體系、行政支援、研發成果等項目，建立起統一分享的環境。「就如同一條高速公路，行經各事業群，資源能交流共享，」林行憲指出，更重要的，則是建立起分享的文化，他在內部推動「最佳工作分享」（Best Practice Sharing），只要有好的工作創意與成果，就分享到內部各角落，「讓大家都能有考80分的能力。」
**合併效益：各事業群資源整合
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「光寶合併元年的效益主要在Cost Down部分，未來的觀察重點，在於產品整合以及獲利績效能否跟著上來，」玉山證券研究員陳達勳指出。
為了進一步擴大合併綜效，光寶在各事業群的布局上，也朝垂直深耕的方式，並建立起交流機制。除了原本四家企業主體，各自成立週邊與零件、影像、通訊、電腦四大事業群外，更成立新事業發展事業群，以創投平台的角色，在外部或內部尋找資源整合進各事業群中，光寶在去年初切入照相手機模組，只花了一年的時間，就快速達到單月出貨100萬顆的規模，快速抓住照相手機的成長脈動，成為台灣第三大出貨廠商，就是整合影像以及通訊兩大事業群的代表作，「從合併前強調台灣前五大、世界前三大的三五牌，變成現在強調台灣第一大、世界前三大的三一牌，」林行憲指出各產品線的目標，「未來，則要成為大幅領先的絕對第一大。」
合併成為大廠的效益，也讓光寶擁有更多與國際大廠接軌的機會。去年底，光寶購併了美國快捷半導體（Fairchild）的LED產能，在今年初更與美國歐司朗（Osram）簽訂白光LED交互授權合約，如今，在毛利較高的SMD型LED上，光寶月產能達3500萬顆，穩坐全球第一大寶座，而當紅的LCD TV製造上，光寶也是台灣第一大廠商。
坐在新總部的辦公室中，林行憲顯得對合併成果特別滿意。光寶龐大的事業版圖，透過牆上的四個螢幕，便能掌握全球所有的生產進度、訂單狀況、庫存水位等資訊。也是靠著合併後成功的整合，讓這家1975年成立的電子老字號，正滿心歡喜地迎接即將到來的30週年慶。
