掌握公司命脈,優秀新創財務長該具備的三種境界
掌握公司命脈,優秀新創財務長該具備的三種境界
2019.05.17 | 創業

企業裡必須有一位副舵手,不僅要能站在財務資源分配角度思考公司營運,同時也必須具備宏觀的視野、輔佐執行長做出重大決策──這個人就是財務長。而財務長該做什麼、又該怎麼找呢?

2018年在Amazon某個全體員工的會議上,有人向創辦人Bezos詢問,從最近Sears和連鎖零售商的破產中得到什麼教訓?

Bezos表示,Amazon並不是大到不能倒的企業,總有一天也可能會失敗、破產;畢竟觀察過去市場上的大企業,它們的壽命往往只有30年,而不會超過100年。然而,延後倒閉的關鍵在於公司必須注重客戶、以及對外的關係。

如果視野只侷限在自己身上,就會是結束的開始。

延伸Bezos的觀點,企業裡必須有一位副舵手,不僅要能站在財務資源分配角度思考公司營運,同時也必須具備宏觀的視野、輔佐執行長做出重大決策——這個人就是財務長(CFO)。

尤其對於新創團隊來說,是否能順利獲得外界融資,也攸關能否延後倒閉的時間;其中重點在於企業營運基本面的好壞,而CFO絕對是一個舉足輕重的角色。

阿里巴巴崛起的關鍵:CFO加入

以阿里巴巴集團作為例子:在蔡崇信加入擔任財務長前,馬雲經歷過37次的融資失敗;當時沒有任何人願意相信馬雲的夢想,任何創投都不會想投資一家沒有工商註冊、創辦人過去從未成功創業過的公司。

然而當蔡崇信加入後,從最基本的「股份」、「股東權益」教起,幫公司創始團隊準備了18份符合國際慣例的英文合約、明確定義了每個人的股權及義務。從這時起,阿里巴巴才有了最粗略的公司雛形。

替阿里巴巴搭建起完善的財務體系、公司註冊流程、以及確立股權分配後,緊接著最重要的目標就是成功融資。蔡崇信一共幫助阿里巴巴做了4次重要增資,一步步帶領它登上中國電商龍頭的地位。

第一次增資在1999年,由高盛領投,向阿里巴巴投資了500萬美元。這次融資可說是意義重大,既讓阿里巴巴有了繼續發展的資金、也得到了投資銀行巨頭高盛的背書。

第二次增資是2000年,蔡崇信找上了日本軟體銀行的孫正義。一開始,孫正義決定向阿里巴巴注資4,000萬美元,但他要求占有公司49%的股份。

於是馬雲與蔡崇信遠赴日本,與孫正義面對面做了一輪談判,孫正義再次堅持4,000萬美元,但蔡崇信拒絕;調整為3,000萬美元,蔡崇信仍然說不,最終讓孫正義同意只投2,000萬美元。

此次增資的關鍵點,在於若孫正義注資4,000萬美元,阿里巴巴的股份會被稀釋得更多;因此蔡崇信調整融資額度,對阿里巴巴的格局是有利的。

第三次增資是2004年,蔡崇信幫阿里巴巴拿到軟銀、富達投資、GGV共計8,200萬美元的資金。

第四次增資則是2005年,阿里巴巴收購雅虎中國。雅虎投入10億美元現金、加上雅虎中國價值7億美金的資產,獲得阿里巴巴40%的股份。在此之後,阿里巴巴擁有充足的資源;除了建構「淘寶網」之外,也結合雅虎中國,坐穩今天中國第一大電子商務公司的寶座。

Alibaba
圖/ shutterstock

蔡崇信眼中優秀的財務長:CFO的三重境界

身為阿里巴巴成功的重要推手,蔡崇信曾公開分享過,在他眼中一名優秀的CFO應該達到的三重境界,分別是:

第一重:清楚瞭解公司的財務狀況

對於損益表、資產負債表、現金流量表都必須確實明白當中的意義,並且能用CEO聽得懂的方式溝通、確保CEO完全掌握公司的財務狀況。

第二重:風險管控

CEO的職責是帶領企業成長,心態和行動上通常會比較「衝」,此時CFO就要協助CEO衡量每個決策的風險在哪裡,避免財務狀況出現危機。

更困難的是,有些時候必須幫助CEO下決心,拿著大籌碼去重押未來。

如同巴菲特的經典名言:「別人恐懼的時候,我們要貪婪;別人貪婪的時候,我們要恐懼」;懂得恐懼的CFO才能幫助公司活下去,而懂得貪婪的CFO才能幫助公司活得滋潤。

往往報酬和風險是相對的,CEO在做決策前,CFO必須分析成功的機率和影響,並分成樂觀、中立、悲觀三種情境去推算——成功了會有多少報酬?失敗了會不會傷筋動骨,或者只是皮肉痛?

唯有事先都評估清楚,CEO的決策品質才會提高,更有信心去執行下一步。

第三重:資源分配

相較於第二重是著重在財務金錢上,這裡所謂的資源分配,指的是企業最稀少的資源,也就是「創辦團隊或高階主管的時間和精神」。

CFO必須與CEO一同釐清,哪些事情是目前最重要的任務、是否能帶來長期利益,哪些又已經是明日黃花、沒有太多未來性,就要逐步放手退出。

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何謂優秀的財務長?
圖/ 吐納商業評論

擔任財務管理守門人,必須看三份報表

實際上,CFO要為公司財務把關,除了第一重基本的損益表、資產負債表、現金流量表之外,還必須深入去探討營收來源、生產成本與費用支出分析,每月和每季也都要檢討各項營運數字是否符合預期。

第一份報表:營收來源的分析

1.營收目標是否符合預期?
2.營收增加還是減少?
3.優惠促銷是否有成效?營收成長有符合預期嗎?
4.優惠促銷對獲利、淨利率、絕對淨利金額的影響如何?

第二份報表:生產成本、費用支出的分析

1.總成本與預算的差異?
2.產品成本的變化
3.人事費用的變化
4.行銷費用的變化
5.成本費用是否符合預期?
6.成本費用是否有降低的可能性?

第三份報表:每月和每季檢討表現是否符合預期

1.營收是否符合預期?如果有落差,原因是什麼?
2.毛利率是否符合預期?如果有落差,原因是什麼?
3.淨利率是否符合預期?如果有落差,原因是什麼?

新創公司CFO應該做到的職責

在瞭解CFO對一間企業的重要性、以及優秀的CFO可以做到哪些事情之後,讓我們回過頭來看看:作為一間新創公司的財務長,又該特別注重哪些地方呢?

1.基本的財務統計

創業前期的財務通常較為拮据,因此基本的財務管理非常重要。

如果CFO懂得基礎的帳務,不是單純今天收了多少錢、花了多少錢,而是能夠理解一份粗略的財務報表,就能幫助企業在初期打下良好的帳務基礎,未來融資會變得更加輕鬆。

2.適度的財務管理

前面說過,剛開始創業的財務狀況比較吃緊,但其實並不會妨礙CFO進行財務管理。

例如公司目前要評估開發產品A或產品B。其中產品A需要較長的開發時間,但收益較高;產品B的開發時間較短,但收益也較低。

若想知道具體需要的時間、以及可能會出現的失敗,這點只要是技術人員就可以做到。而作為CFO,需要做的是去合理判斷產品A和產品B在各項成本上的差異;例如時間成本、可能產生的消費內容、固定成本、變動成本等等,甚至要從金錢的角度去衡量兩者的可行性及邊際利潤。

對於大多數的新創公司,處於融資過程中的天使輪階段時,帳務與報表較不複雜,基本上CEO就可以兼任財務長的角色,主要的目標是確立簡單且全面的財務制度。

但當企業開始具一定規模(例如營收上億),或是進入A輪、B輪融資,因而有足夠的資本聘請財務人員時,就必須替公司找一名財務長。

出色的財務人員不但能把複雜的報表變得簡單易懂,也有控管預算和現金流的能力;甚至可以邏輯性地分析數據、提出業務發展相關的建設性意見,如此一來才能持續推動公司成長。

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當企業成長到一定規模時,最好請個財務長專門負責公司的財務計畫。
圖/ shutterstock

找不到厲害的財務長怎麼辦?

許多新創階段的公司很難找到厲害的財務長加入,最主要的原因在於財務人員在金融業工作的薪資水準,通常比新創公司所能提供的更高。

但若企業的願景能受到這些財務人才認同、或是身邊剛好有財務專長的朋友,仍然還是可能有人才願意仗義相挺,加入新創公司。

以筆者自己的例子來說,剛開始的創辦人為現任的執行長,我只是出資人;但也因為執行長是我當時的女朋友(後來結婚了),加上我發現公司具有強大的成長潛力,所以後來自己選擇加入擔任財務長,淡出當時經營的其他事業。

然而,如果在初期真的找不到好的財務人才,我也有以下兩個建議:

1.創辦人必須先自行學習財務知識

我發現很多創業家對財務有莫名的抗拒, 但身為要帶領企業成長的人,絕對要全盤掌握公司的財務狀況 ;而且如果想吸引好的人才加入,創辦人自己也要具備一定的財務知識。

何況,要是無法用熟悉的語言溝通,財務人才加入公司的意願絕對會降低。

2.尋求會計師事務所或顧問的幫助

而且是要找一個「足夠瞭解你身處產業」的會計師事務所。

過去雖然我待過金融投資業,對財務數字有一定的認知,但對中小企業的財務細節其實還是不太清楚;因此在早期兩、三年,我非常仰賴外部會計師的協助。

除此之外,找外部顧問來協助公司的策略發展、營運細節規劃及財務資源分配等等,也是一個很好的方式。

不過如同前段所提,每一階段的財務長所需要重視的事情不同: 第一重的財務長,通常能找到會計師事務所協助,但若要到第二重跟第三重財務長的境界,則必須是產業界的前輩,或是對公司財務細節非常瞭解的人才行了

本文由謝銘元授權轉載自《善敗:iFit新零售實戰》

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從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?
從網銀體驗到數位品牌革新,國泰世華銀行「CUBE」如何造就質感金融平台?

近年來,銀行業陸續掀起 App 改版潮,介面設計推陳出新。然而,若追溯這股數位美學革命的起點,國泰世華銀行無疑是先行者。

2022 年,國泰世華推出「CUBE」數位品牌,名稱結合「Cathay United Bank」與「Empower」,象徵透過數位力量賦能客戶,讓金融服務自然融入生活。秉持「為可能,竭盡所能」的品牌理念,CUBE 不只是網銀 App,更是國泰世華打造一站式數位金融平台的核心起點。

當多數金融機構仍停留在功能導向思維,強調「快速、簡潔、好用」時,國泰世華已率先從品牌高度切入,以使用者為核心,導入兼具實用性與美學價值的設計哲學。國泰世華做對了什麼?為何能從產品進化為平台?

從功能到美學的品牌蛻變

在數位轉型方興未艾之際,多數金融 App 強調的是效率,但國泰世華選擇再往前一步。國泰世華銀行數位長陳冠學說:「我們的做法是不只要方便,還要具備質感與美感,在簡單的使用前提下,做到『不簡單的簡單』。」

打開 CUBE App,便能看見這種「質感金融」的落實。介面以金融業少見的灰階主色與留白設計,營造極簡氛圍;插畫則以簡潔筆觸呼應,增添現代科技感。從帳務收支、外幣買賣、信用卡到投資、貸款、保險,每個功能都保有一貫的視覺語彙,擺脫傳統金融厚重繁複的框架,傳遞「輕盈」與「透明」的設計觀。

然而,要打造一致的設計體驗,絕非僅靠技術可達成,更仰賴組織文化的支持。當多數金融機構習慣將設計與研發外包,國泰世華則選擇培養內部團隊。陳冠學直言:「外包常受限於專案週期,容易流於短期思維;唯有內部團隊,才能在細節中持續耕耘。」

「品牌就是細節的累積。」他強調,CUBE不只是一款網銀 App,目標更是一個承載金融科技力與美學價值的數位品牌。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學強調,CUBE以質感設計與細節堅持,將科技轉化為有溫度的金融體驗。
圖/ 數位時代

跨場景串聯的全方位體驗

「在數位服務設計上,最大的阻力往往來自業績壓力,因此才會充斥與需求無關的廣告。我們選擇回到初衷——從體驗出發,減少干擾。」陳冠學坦言。但他也強調,這並非否定廣告價值,而是調整優先順序:先確保流程簡單、介面友善,建立使用黏著度與忠誠度後,廣告才能在對的時間、對的渠道、推送對的內容,從干擾轉為加值。

而這種「以體驗優先」的理念,除了體現在CUBE App,也被落實到 ATM:全台 5,400 台國泰世華 ATM 介面大膽採用零廣告設計,提款流程更精簡至兩步驟,時間縮短近五成,展現「少即是多」的體驗哲學。

對於細節的堅持,也從數位介面延伸到實體卡片。如:國泰世華推出全台首張視障友善的「CUBE簽帳金融卡Touch Card (簡稱:CUBE Touch Card)」,透過圓弧切角與特殊壓模設計,讓視障者能以觸覺辨識卡片方向,更榮獲 2025 年德國 iF 設計獎,展現品牌在普惠金融上的細緻關懷。

而當體驗被放大到「整合生活」層次,國泰世華更進一步推動小樹點生態圈。信用卡回饋不再侷限於帳單折抵,使用者還能將點數轉換為米其林餐廳訂位、熱門演唱會門票等限量體驗。從數位介面到線下接觸點,再到生活金融場景,國泰世華正將 CUBE 打造為「金融+生活+娛樂」的全方位平台。

新世代價值驅動的金融競爭力

當 CUBE 體驗日益成熟,國泰世華開始追問:在快速變遷的時代,什麼樣的品牌才能真正獲得新世代的認同?

陳冠學提出兩大方向:一是持續應用前瞻科技,如虛擬資產等創新場景,讓金融服務始終走在市場之前;二是堅持品牌驅動,透過長期累積塑造認同感。「台灣金融市場相較國外,品牌驅動的氛圍不算強,但我們希望品牌本身成為力量!」他強調。

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陳冠學指出,CUBE不只是產品,而是從品牌出發的平台戰略,為國泰世華塑造長期競爭力。
圖/ 國泰世華

這樣的思維,正好呼應新世代的價值轉向。對 Gen Z 而言,金融回饋只是基本,真正影響忠誠度的,是企業文化與社會責任。「做一件事是利己還是利他,新世代看得很清楚。」陳冠學說。這也是為什麼 CUBE 堅持回歸使用者為中心,透過細節傳遞的「利他」的品牌態度。

這是否也意味著,金融競爭的勝負關鍵不在於誰堆疊更多功能,而在於誰能將科技轉化為有溫度的體驗、把品牌理念融入每個接觸點?如 CUBE 正在驗證的新模式,以科技創新帶來效率與便利,以品牌文化建立信任與共鳴。當金融服務邁向平台化與生態化,國泰世華已率先勾勒未來格局——讓品牌成為金融服務的真正入口。

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