在P&G市值暴跌750億後,繼任CEO做了什麼力挽狂瀾、讓營收大漲400億?
在P&G市值暴跌750億後,繼任CEO做了什麼力挽狂瀾、讓營收大漲400億?

2000年六月,艾倫.雷夫利(Alan G. Lafley)即將取代杜克.賈格爾(Durk I. Jager)成為寶僑執行長。當時寶僑的股價一落千丈,經過與紐澤西藥廠華納蘭伯特(Warner-Lambert)烏煙瘴氣的併購案後,投資人懲罰寶僑,公司股價暴跌兩成。

那年3月,寶僑發布盈利警告,預測該年獲利將低於預期。接著在6月,寶僑再度未能達到下修後的預期盈餘,落後目標15%。寶僑的股價在4個月內腰斬一半以上,市值蒸發750億美元(約新台幣2.4兆元)。任誰也承受不了這樣的壓力,執行長賈格爾任期還不滿18個月,便宣布即將下台。

公司股價直直落,投資人失去信心,新任執行長雷夫利只能大刀闊斧,力挽狂瀾,裁員,收掉表現不佳的品牌,砍掉新產品。然而,此類緊急做法或許短期內能看見效果,其實並未解決任何根本問題。 寶僑的批准流程疊床架屋,和許多保守公司一樣,「每一件事都要測試到沒完沒了」,產品線缺乏新意,產品組合表現下滑,吸引不了新顧客上門。

就連幫寶適(Pampers)、汰漬(Tide)、佳潔士(Crest)等旗下最出色的品牌,也都出現疲態好幾年了。寶僑不能只是全面瘦身,還需要憑藉新的知識基礎得出有用的洞見,再次帶來新成長。 「寶僑人」需要設計思考的救援。

設立外部審查委員會:成功網羅世界級設計師

雷夫利在事業早期曾在日本待過幾年。日本是高度以設計為導向的國度,雷夫利耳濡目染,堅信「近距離觀察」的力量,從不信任「遠距研究法」── 例如將焦點團體請進公司會議室,或是舉行請民眾填答的大型抽樣調查。雷夫利表示:

「你進入人們的家裡時,就會發現『研究調查』找不出的那些看似無關緊要,但值得關注的事 ── 例如女性為了怕弄斷指甲,努力用螺絲起子硬拆汰漬的包裝。」

寶僑顯然無法光靠技術與行銷來競爭,還需透過「設計」提供卓越體驗。

2001年選中克勞蒂亞.科奇卡(Claudia Kotchka)擔任設計長。科奇卡在寶僑待了22年,說話特色是不時冒出「太棒了」、「太好了」等驚歎語。她起初在今日已歇業的安達信會計事務所(Arthur Andersen)當會計師,但覺得一成不變的數字審核太無聊,開始嘗試品牌管理,接著進入行銷領域,最後掌管寶僑的包裝設計部門。

雷夫利選中科奇卡,是因為她除了懂營運事務,也會講設計的語言。科奇卡為了增進寶僑對設計的理解,開始拿其他遠遠更懂設計的公司與寶僑比較,美泰兒(Mattel)與Nike成為新的參照點。接下來,科奇卡打造設計專家網絡,成立正式審查委員會,請來世界級的設計師擔任委員,例如IDEO的執行長布朗,以及Gap的行銷執行副總裁艾維.羅斯(Ivy Ross)。

此外,科奇卡還請到三大所長鼎力相助:史丹佛設計學院的大衛.凱利(David Kelley)、伊利諾理工學院設計研究院(the Institute of Design at Illinois Institute of Technology)的派崔克.惠特尼(Patrick Whitney)、多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Management)的羅格.馬丁(Roger Martin)。科奇卡指出:「外部委員會成功了,因為成員不求個人利益,也沒有過去的包袱。」

鼓勵設計精神:集中火力滿足「極端使用者」

為了克服內部阻力,他們把設計思考定位成「能以證實有效的方法,拯救陷入困境的公司」。公司如果不願意採取設計思考,硬塞也沒用。設計長科奇卡於是決定從人們原本就感興趣的地方做起,而沒有挑其實最需要設計思考的領域。

此外,「親眼見證」與「實際體驗」也是過程中的一環。 2003年,雷夫利帶著寶僑的全球領導團隊一共35人前往位於舊金山的IDEO設計公司,團隊在那裡待了一天半。雷夫利表示:「(我們的)工程師以往在研發產品時,直到他們準備好向世人揭曉之前,非常不喜歡實驗室出現任何外人。」科奇卡呼應這個說法:「我們努力推廣的精神,就是示範、示範與示範。」

初期的嘗試之一,就是幫不耐煩的消費者解決惱人的清潔瑣事。公司指示團隊專心研究 「極端使用者」(extreme user),上至會用自己的指甲去摳瓷磚縫髒污的專業房屋清潔人員、下至那些認為用一根棍子頂著一塊髒抹布,在地板上隨便擦一擦就叫掃廁所的四個單身漢。

如果連「極端使用者」都滿意寶僑的產品,寶僑就擊出全壘打了。

團隊想出的點子中,有一個很快就讓人看見機會:一種裝在可拆卸的桿子上、有辦法伸到淋浴間牆壁上方與死角的清潔工具。

接下來18個月,團隊以破紀錄的時間,做到數次產品迭代,推出可以清理浴室的「魔力延伸清潔先生」(Mr. Clean Magic Reach)。家居設計經理瑞奇.哈波(Rich Harper)指著連接握桿與清潔頭的藍色接頭,說明藍色會令人聯想到「清潔」,這種不經意的訊號可以協助消費者理解產品。

此外,清潔刷頭正確卡進握把時會發出的「啪」一聲,也是重要的設計元素:「一個設計好不好,就看那樣的小細節。」至於藍色泡棉刷頭上的圓洞,哈波坦承那沒有任何實際的功能,只是為了說服消費者,清潔頭真的有辦法塞進馬桶後方的小空間。那桿子為什麼是銀色的?為了呼應清潔先生這個品牌所強調的「魔法」。

消費者相當喜歡「魔力延伸清潔先生」的原型,有的人試用後甚至拒絕歸還。團隊無意間聽到一位女性表示,這個清潔用品「引發了她的貪念」。「魔力延伸清潔先生」2005 年上市,雖然並未大賣特賣,銷量已經好到足以鼓勵公司管理者換個方式思考創新,願意嘗試液體洗潔精以外的產品,最終促成熱銷品「清潔先生神奇去污海綿」(Mr. Clean Magic Eraser)問世。

另一個例子是Kandoo濕紙巾,小朋友按下盒子上的鈕,就能輕鬆取出紙巾。科奇卡說:「我們觀察正在接受如廁訓練的孩子,他們會說:『我要自己來』,所以我們開始想:『好,我們知道如何製造品質良好的濕紙巾──我們可以怎麼做,讓孩子自己擦屁股?』我們打造出這種蓋子會跳起來的聰明紙巾盒,小朋友用一隻手就能拿到紙巾,全都搶著用。」

媽媽也喜歡Kandoo,小孩抽衛生紙時,就不會弄得亂七八糟,浪費一整卷的衛生紙。Kandoo在歐洲大受歡迎,接著也在美國上市。不久後,公司又推出瓶裝洗手乳,也是讓小朋友一手就能操作,按下壓頭,肥皂泡沫就會跑出來。不僅讓孩子養成好習慣,又不會浪費肥皂。

「設計思考」可以解放創意,因此科奇卡盡量讓公司所有人都能有這樣的體驗。「我的口頭禪是『不要用講的,秀出來給大家看』。」

改變組織規範:階層間互拋點子激發創意

同一時間,執行長雷夫利努力改變組織規範,身體力行,親自示範設計思考。每次出差時,他都會花更多時間進行深度家庭拜訪。有一次他再度前往中國,堅持靠翻譯人員,與在河邊洗衣的農婦聊天,了解她們如何使用洗衣精。此外,雷夫利還調整數個關鍵程序,包括審查事業策略的方式。

雷夫利認為必須設計新流程,才能反映出策略對話正在改變的本質。

新型的對話需要更多的探索與創意,少一點針鋒相對。

新做法是公司主管必須在召開任何的策略審查前,提早兩星期繳交投影片,雷夫利會閱讀內容,列出他希望在會議上討論的簡短問題清單。

雷夫利強調自己想見到「討論」,而不是「簡報」。主管只需要多帶三張紙──表格、圖、筆記,就能前往審查會議。雷夫利認為強迫主管與資深管理階層互拋點子,可以鼓勵他們大膽跳躍,想出開創性的點子。「我們試圖促成『對話』,帶來聚焦於關鍵議題的討論⋯⋯我們有點子嗎?我們有專利技術嗎?我們有原型嗎?我們有沒有透過部分消費者不斷改良產品,曉得某個產品有潛力?」

如果某個案子已經在發展階段,對話採取的方向則是:「關鍵里程碑是什麼?殺手議題是什麼?如果做對了,就能成功的那一個、兩個、三個最重要的關鍵議題是什麼?如果沒做對,就要中止計畫、把公司資源改用在其他地方的關鍵議題又是什麼?」

寶僑在2000年至2008年間,營收大增一倍以上,自400億美元(約新台幣1.3兆元)躍升至830億(約新台幣2.6兆元),利潤也自25億(約新台幣783億元)增加至超過120億(約新台幣3,765億元)。的企業,而不是俄亥俄州辛辛那堤有近兩百年歷史的肥皂公司。科奇卡只是遵守這種成長力道通常發生在IT公司或新興市場上一個簡單大原則:

「大型組織若要順利擴大規模,它們會想辦法讓一千人一次前進一尺,而不是讓一個人前進千尺。」

本文授權轉載自經理人月刊,整理、摘錄自:《躍競思維》,天下雜誌出版,作者:瑞士IMD洛桑管理學院創新樂高教授-俞昊

關鍵字: #創新創業
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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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