2000年六月，艾倫．雷夫利（Alan G. Lafley）即將取代杜克．賈格爾（Durk I. Jager）成為寶僑執行長。當時寶僑的股價一落千丈，經過與紐澤西藥廠華納蘭伯特（Warner-Lambert）烏煙瘴氣的併購案後，投資人懲罰寶僑，公司股價暴跌兩成。
那年3月，寶僑發布盈利警告，預測該年獲利將低於預期。接著在6月，寶僑再度未能達到下修後的預期盈餘，落後目標15%。寶僑的股價在4個月內腰斬一半以上，市值蒸發750億美元（約新台幣2.4兆元）。任誰也承受不了這樣的壓力，執行長賈格爾任期還不滿18個月，便宣布即將下台。
公司股價直直落，投資人失去信心，新任執行長雷夫利只能大刀闊斧，力挽狂瀾，裁員，收掉表現不佳的品牌，砍掉新產品。然而，此類緊急做法或許短期內能看見效果，其實並未解決任何根本問題。 寶僑的批准流程疊床架屋，和許多保守公司一樣，「每一件事都要測試到沒完沒了」，產品線缺乏新意，產品組合表現下滑，吸引不了新顧客上門。
就連幫寶適（Pampers）、汰漬（Tide）、佳潔士（Crest）等旗下最出色的品牌，也都出現疲態好幾年了。寶僑不能只是全面瘦身，還需要憑藉新的知識基礎得出有用的洞見，再次帶來新成長。 「寶僑人」需要設計思考的救援。
設立外部審查委員會：成功網羅世界級設計師
雷夫利在事業早期曾在日本待過幾年。日本是高度以設計為導向的國度，雷夫利耳濡目染，堅信「近距離觀察」的力量，從不信任「遠距研究法」── 例如將焦點團體請進公司會議室，或是舉行請民眾填答的大型抽樣調查。雷夫利表示：
「你進入人們的家裡時，就會發現『研究調查』找不出的那些看似無關緊要，但值得關注的事 ── 例如女性為了怕弄斷指甲，努力用螺絲起子硬拆汰漬的包裝。」
寶僑顯然無法光靠技術與行銷來競爭，還需透過「設計」提供卓越體驗。
2001年選中克勞蒂亞．科奇卡（Claudia Kotchka）擔任設計長。科奇卡在寶僑待了22年，說話特色是不時冒出「太棒了」、「太好了」等驚歎語。她起初在今日已歇業的安達信會計事務所（Arthur Andersen）當會計師，但覺得一成不變的數字審核太無聊，開始嘗試品牌管理，接著進入行銷領域，最後掌管寶僑的包裝設計部門。
雷夫利選中科奇卡，是因為她除了懂營運事務，也會講設計的語言。科奇卡為了增進寶僑對設計的理解，開始拿其他遠遠更懂設計的公司與寶僑比較，美泰兒（Mattel）與Nike成為新的參照點。接下來，科奇卡打造設計專家網絡，成立正式審查委員會，請來世界級的設計師擔任委員，例如IDEO的執行長布朗，以及Gap的行銷執行副總裁艾維．羅斯（Ivy Ross）。
此外，科奇卡還請到三大所長鼎力相助：史丹佛設計學院的大衛．凱利（David Kelley）、伊利諾理工學院設計研究院（the Institute of Design at Illinois Institute of Technology）的派崔克．惠特尼（Patrick Whitney）、多倫多大學羅特曼管理學院（Rotman School of Management）的羅格．馬丁（Roger Martin）。科奇卡指出：「外部委員會成功了，因為成員不求個人利益，也沒有過去的包袱。」
鼓勵設計精神：集中火力滿足「極端使用者」
為了克服內部阻力，他們把設計思考定位成「能以證實有效的方法，拯救陷入困境的公司」。公司如果不願意採取設計思考，硬塞也沒用。設計長科奇卡於是決定從人們原本就感興趣的地方做起，而沒有挑其實最需要設計思考的領域。
此外，「親眼見證」與「實際體驗」也是過程中的一環。 2003年，雷夫利帶著寶僑的全球領導團隊一共35人前往位於舊金山的IDEO設計公司，團隊在那裡待了一天半。雷夫利表示：「（我們的）工程師以往在研發產品時，直到他們準備好向世人揭曉之前，非常不喜歡實驗室出現任何外人。」科奇卡呼應這個說法：「我們努力推廣的精神，就是示範、示範與示範。」
初期的嘗試之一，就是幫不耐煩的消費者解決惱人的清潔瑣事。公司指示團隊專心研究 「極端使用者」（extreme user），上至會用自己的指甲去摳瓷磚縫髒污的專業房屋清潔人員、下至那些認為用一根棍子頂著一塊髒抹布，在地板上隨便擦一擦就叫掃廁所的四個單身漢。
如果連「極端使用者」都滿意寶僑的產品，寶僑就擊出全壘打了。
團隊想出的點子中，有一個很快就讓人看見機會：一種裝在可拆卸的桿子上、有辦法伸到淋浴間牆壁上方與死角的清潔工具。
接下來18個月，團隊以破紀錄的時間，做到數次產品迭代，推出可以清理浴室的「魔力延伸清潔先生」（Mr. Clean Magic Reach）。家居設計經理瑞奇．哈波（Rich Harper）指著連接握桿與清潔頭的藍色接頭，說明藍色會令人聯想到「清潔」，這種不經意的訊號可以協助消費者理解產品。
此外，清潔刷頭正確卡進握把時會發出的「啪」一聲，也是重要的設計元素：「一個設計好不好，就看那樣的小細節。」至於藍色泡棉刷頭上的圓洞，哈波坦承那沒有任何實際的功能，只是為了說服消費者，清潔頭真的有辦法塞進馬桶後方的小空間。那桿子為什麼是銀色的？為了呼應清潔先生這個品牌所強調的「魔法」。
消費者相當喜歡「魔力延伸清潔先生」的原型，有的人試用後甚至拒絕歸還。團隊無意間聽到一位女性表示，這個清潔用品「引發了她的貪念」。「魔力延伸清潔先生」2005 年上市，雖然並未大賣特賣，銷量已經好到足以鼓勵公司管理者換個方式思考創新，願意嘗試液體洗潔精以外的產品，最終促成熱銷品「清潔先生神奇去污海綿」（Mr. Clean Magic Eraser）問世。
另一個例子是Kandoo濕紙巾，小朋友按下盒子上的鈕，就能輕鬆取出紙巾。科奇卡說：「我們觀察正在接受如廁訓練的孩子，他們會說：『我要自己來』，所以我們開始想：『好，我們知道如何製造品質良好的濕紙巾──我們可以怎麼做，讓孩子自己擦屁股？』我們打造出這種蓋子會跳起來的聰明紙巾盒，小朋友用一隻手就能拿到紙巾，全都搶著用。」
媽媽也喜歡Kandoo，小孩抽衛生紙時，就不會弄得亂七八糟，浪費一整卷的衛生紙。Kandoo在歐洲大受歡迎，接著也在美國上市。不久後，公司又推出瓶裝洗手乳，也是讓小朋友一手就能操作，按下壓頭，肥皂泡沫就會跑出來。不僅讓孩子養成好習慣，又不會浪費肥皂。
「設計思考」可以解放創意，因此科奇卡盡量讓公司所有人都能有這樣的體驗。「我的口頭禪是『不要用講的，秀出來給大家看』。」
改變組織規範：階層間互拋點子激發創意
同一時間，執行長雷夫利努力改變組織規範，身體力行，親自示範設計思考。每次出差時，他都會花更多時間進行深度家庭拜訪。有一次他再度前往中國，堅持靠翻譯人員，與在河邊洗衣的農婦聊天，了解她們如何使用洗衣精。此外，雷夫利還調整數個關鍵程序，包括審查事業策略的方式。
雷夫利認為必須設計新流程，才能反映出策略對話正在改變的本質。
新型的對話需要更多的探索與創意，少一點針鋒相對。
新做法是公司主管必須在召開任何的策略審查前，提早兩星期繳交投影片，雷夫利會閱讀內容，列出他希望在會議上討論的簡短問題清單。
雷夫利強調自己**想見到「討論」，而不是「簡報」。**主管只需要多帶三張紙──表格、圖、筆記，就能前往審查會議。雷夫利認為強迫主管與資深管理階層互拋點子，可以鼓勵他們大膽跳躍，想出開創性的點子。「我們試圖促成『對話』，帶來聚焦於關鍵議題的討論⋯⋯我們有點子嗎？我們有專利技術嗎？我們有原型嗎？我們有沒有透過部分消費者不斷改良產品，曉得某個產品有潛力？」
如果某個案子已經在發展階段，對話採取的方向則是：「關鍵里程碑是什麼？殺手議題是什麼？如果做對了，就能成功的那一個、兩個、三個最重要的關鍵議題是什麼？如果沒做對，就要中止計畫、把公司資源改用在其他地方的關鍵議題又是什麼？」
寶僑在2000年至2008年間，營收大增一倍以上，自400億美元（約新台幣1.3兆元）躍升至830億（約新台幣2.6兆元），利潤也自25億（約新台幣783億元）增加至超過120億（約新台幣3,765億元）。的企業，而不是俄亥俄州辛辛那堤有近兩百年歷史的肥皂公司。科奇卡只是遵守這種成長力道通常發生在IT公司或新興市場上一個簡單大原則：
「大型組織若要順利擴大規模，它們會想辦法讓一千人一次前進一尺，而不是讓一個人前進千尺。」
