身為專業工作者，我們都必須面對如何在職涯中晉升的問題。因為隨著年齡的增長，體力、技術及反應可能都不及年輕人快，總會有人能用更長的工作時間完成任務，遲早都必須晉升到管理階層。
管理階層的思考角度，都是從商業思維開始，根據市場資訊，做出商業決策，才轉為專案或產品的需求。因此，時常練習從商業思維的角度思考事情、表達意見，就是在職場中晉升的方式。如果不在職場中晉升，自行開公司或工作室接案子，因為沒有人幫你處理財務、人事、業務等問題，不再只能鑽研解決眼前的問題，更需要從商業的角度思考。
已經是公司中堅骨幹的人，更應練習從商業的角度出發，思考高層主管如何進行決策。市場觀察、資料收集、數據分析、策略擬定到戰術執行，都不脫離商業開發的範疇，用商業思維思考問題並與人溝通，才有機會能讓個人工作更加順利，公司發展更加穩定。
我的文章會從商業開發的角度出發，分享B2B商業開發的方法論及心得，透過一個個案例的解析、說明，分享個人對商業開發的心得，從中建立商業思維的架構。
上個月Fedex宣布不再承攬亞馬遜的貨運合約。這件事情還沒真正落幕，小米快遞就要正式上線服務了。小米從賣手機、到賣平板、小米盒子，然後又推出小米生態系、小米之家，還出了遊戲服務、小米金服等。2018年手機年銷量突破1億支，現在還要推出自有的快遞服務？
從成立之初，小米就一直是市場的關注重點。從去年的招股書、2018財報及2019Q1財報，看看雷軍口中的互聯網公司長什麼樣子，並從中了解公司營收成長的幾個方式。
小米財報的關鍵數據
● 2015至2018營收年複合成長率37.8%，手機營收比重逐年降低至65%以下。
2015年年營收為668億，其中智慧型手機營收537.2億，占營收80.4%。但2016年適逢全球智慧型手機成長趨緩，小米手機也因為中國國內競爭激烈，產生衰退的現象；所幸IoT與生活消費產品及互聯網營收補上，使得2016全年仍小幅成長到684.3億。2017業務重回成長，業績達到1,146億人民幣，手機銷量則到達9,140萬支。2018年手機銷量突破1億支，業績則成長52.6%，達到1,749億人民幣。
IoT與生活消費產品，早期主打白色家電以及加入小米生態鏈公司的產品，主要營收來源有小米手環、小米電視以及第三方公司相關產品，營收逐年增加，今年有望挑戰500億人民幣。而互聯網服務主要以廣告及遊戲為主，也有百億人民幣以上的水準。
2015到2018年，手機業務年複合成長率128.4%，但營收比重卻逐年降低，從80.4%逐年降到61.7%。這表示策略開始奏效，逐漸降低對手機的依賴，轉為綜合服務的公司。 IoT與生活消費產品成長非常明顯，也是今年公開新策略── 「手機+AIOT」 的主因。互聯網服務已經連續多年停滯在9%，比重並未增加太多，這部分營收主要來自於小米手機及小米電視等的廣告，過多廣告會影響使用經驗，因此估計這是有意識的控制比例。
● 手機毛利率僅 3.28%，其餘產品毛利率穩定，成為獲利主要來源，並將加大投資。
從2015年開始，智慧型手機市場規模就一直維持在年銷量14億支左右，呈現飽和狀態。為了讓用戶更願意更換新機，手機上下游供應鏈技術推陳出新。由LCD改為顏色更漂亮、更薄的OLED、相機畫素由800萬提高到2,000萬畫素以上、單鏡頭進步到多鏡頭、3D玻璃、無線充電、全螢幕手機等。上游供應鏈成本大幅增加，但終端售價沒有太大變化的情況下，壓縮品牌廠的利潤。
因此，2017至2019第一季手機毛利率僅剩1／3，就是因為競爭激烈、供應鏈成本上升及降價促銷導致。相較之下，IoT與生活消費產品及互聯網服務，毛利都一直非常穩定，成為獲利主要來源。
上圖右更明顯看得出來，手機毛利佔比僅17%，IoT與生活消費品及互聯網服務占83%。也就是說，手機成為獲得客戶的主要來源，並透過「群聚效應」，吸引用戶消費其他產品，獲得利潤。這方面的利潤較穩定，且有機會可以避開廝殺，一定會是小米日後發展的重心。 從結果看，雷軍先前發表了投資50億發展線下渠道的聲明，還增加小米快遞服務，都是為了建構與消費者接觸的最後一哩路。
● 海外市場比重耕耘有成，已占4成營收。
2018年海外市場營收達700億人民幣，貢獻40%營收。 其中智慧型手機在印度連續10季市占第一（2019第二季略輸給步步高集團），印尼市占第二，西歐則市占第二名。小米手環則因低價策略奏效，長年占據全球前五；2018第三季甚至擠下蘋果、Fitbit，成為全球市占第一，成功拓展海外市場功不可沒。
● ASP逐年上升，手機市占率增加。
智慧型手機市場從2015至2018一直都維持在14億支，完全沒有成長，除了2016碰到一點亂流之外，連續兩年增加市占率，且平均單價小幅上升10%，這是由於旗艦機種銷量的增加，且低價手機價格調高所產生的影響。
究竟小米做了哪些事情，可以在成立10年內，取得優異的成績？
擴增產品線，從低頻消費轉成高頻消費
提供高性價比手機，主打中階及低階手機市場
2011年的智慧型手機市場，多為中高階市場，幾乎所有的手機都長的差不多。這時雖然有中低階手機，但多半是白牌山寨機種，沒有特點，外觀普通甚至難看，沒有能主宰市場的品牌。
看上中低階手機市場，推出小米手機，透過飢餓行銷，向高階手機致敬的設計，主打高性能、雙核心處理器、大尺寸螢幕及簡潔的設計，很短的時間內席捲了市場。 兩年後出了低階手機紅米1，切入低階手機用戶。直到現在，小米及紅米手機，仍舊是中低階手機最暢銷的品牌。
轉戰生態系，投入IoT市場
一直以來，iOS獨占了智慧型手機的大部分利潤。所有公司都想向蘋果學習，想要打造自己的生態系，想設立門市賣自己的產品。但沒有作業系統的優勢，品牌優勢，所有手機品牌廠都裹足不前。
唯獨小米在2013年做了很大膽的嘗試，推出小米盒子及小米電視，試圖在手機之外，掌握使用著的時間及眼球；並且在2013年底，推出了小米生態鏈的計畫，5年內投資100家生態鏈企業的目標。 當時，所有人都不清楚這個目標是什麼，一家手機公司的生態鏈，這些公司可能終將失去自己的特色，或者被併購而消失。
2014年Google花費32億美金併購Nest的新聞仍舊熱議，紛紛猜測Google打算進軍智慧家庭市場。小米推出小米路由器、小米平板、小米手環。小米平板及小米手環的推出，等於消費性電子的四大產品中，只剩下筆電沒有推出。企圖從隨身的手環、手機，到放在家中的平板、電視，讓消費者買單，增加銷量。
當時，市場普遍認為智慧家庭的關鍵在路由器及作業系統。因為路由器掌握了網路世界與家庭的連接口，等同掌握了使用者數據，所以是兵家必爭之地。但每個家庭已有了路由器，如何說服消費者買單是難題，因此沒有公司大膽地走出這一步。
當時IoT硬體相繼出現，加上物聯網的風潮。如果可以仿照小米模式，帶領生態鏈企業成長，就有機會賺得資本利得；同時，這些生態鏈企業生產的IoT硬體，如果都相容於小米路由器及小米生態系，便有機會帶動另一波的消費，並幫助小米成為生態系的經營者。雖然大家並不看好，但這的確是有遠見的一步。
開設線上線下商城，掌握流量及使用者，小米生態鏈效益最大化
小米早在2012年就開設了天貓旗艦店，線上銷售各種小米產品，包含生態鏈相關產品。2015年小米生態鏈的營收已達到經濟規模，營收達87億人民幣。有了足夠的經驗，加上生態鏈公司的幾百項產品，在2016年開設小米之家，販售小米手機、電視、手環、充電寶及小米生態鏈公司的相關產品。2017年，進一步開設了有品商城，線上銷售小米、米家以及其他第三方公司設計的優質產品。
小米為何要做這麼大的轉變？好好的手機不做，為何要在大家普遍不看好的情況下，不停新增產品？
將低頻消費轉成高頻消費，增加營收穩定性
一般人頂多1到2年更換一次手機，在這段時間內，對於手機品牌商的營收不會有任何貢獻。同樣性質的有筆電、平板、手環、電視等。手機毛利本來就不高，小米又主打中低階手機，形勢更加嚴峻。所以，勢必要靠服務以及增加消費品項增加收入。
小米有品首頁產品總共有18個分類，包含消費頻率低的家電、手機、電腦等，也有消費頻率高的美妝、母嬰用品。各種產品加總，營收會變得比較平均，消費金額變高，增加客戶忠誠度。 小米之家消費也相同，假日逛街的人多，走到小米之家裡面，看著小米之家內的幾百個產品，不小心手滑就會買了幾樣東西回家。
線上商城及線下商店，每隔一段時間，可利用特價促銷，主推某種商品。壓低價格，可吸引消費者購買，增加銷量；對供應商則可以量制價，降低成本而不致影響毛利率。同時還可收集客戶需求、資料，並且進一步提高銷售預估準確性，降低庫存量。
重新定位：以手機+AIoT為中心，增加互聯網服務及零售通路銷量
經過9年的演變，小米的商業模式演變成上圖。以手機及AIoT為中心，數據互享，無論是自製產品或與生態鏈公司合作的產品，都能透過用戶導流及通路銷售，取得出海口。 從一個產品變成幾百個產品，增加用戶購買量及購買頻率，增加營收及獲利穩定性。透過線上線下零售通路，收集用戶資訊、購買習慣、頻率等，提供數據回饋，作為新產品、促銷等參考依據。
先不討論策略是否正確，也不討論執行面上有多少困難該排除。但從小米的發展史，我們可以看出公司追求營收成長有幾個方法。
公司追求營收成長的動力來源
追求成長，從經營客戶的角度看，不外乎招攬新客戶及維繫舊客戶；而從產品角度上，就是持續改善產品，推出新產品或新技術。
招攬新客戶
招攬新客戶有許多方式，介紹幾種例子。地區性擴展，同樣的產品賣到不同地區，增加新客戶及營收。例如小米從中國國內進軍東南亞、印度、印尼及西歐。依照客戶需求特性，將產品區隔化來吸引新客戶。如大尺寸面板原先只有家電業客戶，透過垂直應用的分析，增加了廣告業、教育業及監控業的客戶；玻璃技術的改善，使得從家裡的窗戶，變成各種顯示器的保護玻璃，甚至進一步用於手機外殼；相機模組持續縮小、高畫素，從監視器應用，增加到筆電、手機，現在則進一步用於自駕車。
維繫舊客戶
經營B2B客戶，通常不知道自己的客戶在哪，聯繫人為何，競爭對手是誰，組織架構及採購決策流程等，需要花費大量時間及成本才能獲得訂單。業務拜訪客戶可能需要研發、PM或者FAE陪同，請客戶喝咖啡、吃飯等，以及沿途的交通費用等。如果是海外客戶，可能需要更多的差旅費用來支撐新客戶開發。
相較之下，我們跟原有客戶已建立連結，有互信的基礎，維繫客戶關係的成本就會低非常多。因此，通常我們會專心在經營某個客戶，使得客戶能擴大採購量。
開發新產品或新技術
開發新產品或新技術，可以有效的招攬新客戶，並讓舊客戶重複購買。例如，消費性電子產品每年推陳出新，就是利用創新，吸引客戶重複購買。小米手機目標客群是有能力消費中低階手機的客戶，後來又用紅米帶出低階手機用戶。用兩個不同市場區隔的手機，成功奪取注意力及市占率。
增加手環、電視、路由器或第三方產品，也都是利用新產品，增加客戶平均購買金額及獲取新客戶的方式。沒有一間公司能獨立開發所有產品，因此透過合作、投資或併購，增加產品也是獲取新客戶的方式。
但我的公司不是小米，也沒有投資人大量投資，沒辦法建造生態系。更不用說已經有過往的包袱，要擴張不容易，該如何拓展業務？以下舉例說明：
某公司專門做LCD模組生產，尺寸為3.5吋至10.1吋，向面板廠購買LCD或Incell LCD，生產背光模組並組裝成品出貨，擁有許多客戶。但隨著技術發展，OLED不需要背光模組，逐漸蠶食鯨吞手機市場。為了要考慮後續規劃，列出幾大客戶，A、B兩位客戶都已建立關係，也取得穩定的訂單。而C客戶則仍在接觸中，尚未打入供應鏈。
客戶A、B：有訂單的手機以及平板，提高客戶滿意度，增加份額；無訂單的智能音箱，需蒐集資訊，爭取訂單。
客戶C：需要取得客戶C的聯繫方式，接觸客戶以進一步爭取訂單。
發展方針
目前只有手機客戶需要OLED，但小尺寸LCD模組需求逐漸變少是趨勢，必有一番淘汰賽。為了維持公司營收，需增加新產品線，招募人才及添購設備，將產品線擴增到23吋。32吋以上的投資金額過大，且與公司研發能量不相符，暫時放置一邊。10.1吋至23吋通常會有觸控螢幕，還需要發展全貼合的設備及技術。往更遠的地方想，如果LCM會逐漸消失在市場上，公司經營者更需要考慮如何轉型、或者如何順利縮小規模、結束營業等。
結語
本文從小米財報，回顧過去9年的歷史及評估發展趨勢，簡單總結如下：
- 手機占營收65%，毛利僅占17%，成為吸引客戶、累積用戶的方式，而非主要營利來源。
- 其他事業單位占毛利83%，為將來擴張的主戰場。
- 海外市場經營有成，占營收40%。
- 擴張產品線及線上線下商城，使低頻消費變成高頻消費，降低對手機的依賴。
最後從小米經驗，說明唯有透過招攬新客戶、維繫舊客戶、持續改善產品、開發新產品或新技術，才能增加營收，使公司成長。
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責任編輯：陳建鈞
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