華為大方把5G技術授權敵人，任正非葫蘆裡賣什麼藥？|數位時代 BusinessNext

華為遭美國封殺已經接近半年，對於如何重拾西方國家的信任，重新打入這塊市場，9月中，創辦人暨執行長任正非曾提出，願意將5G技術打包授權美國公司經營，近期接受外媒採訪時，則對此有更進一步的說明。

上週四（9月27日），華為與知名財經媒體《CNBC》舉行一場「與任正非咖啡對談」的論壇活動，其中對備受矚目的5G議題，多所著墨。

獨家授權5G技術，藉強大競爭者促進成長

在不被美國政府信任的當下，華為會怎麼攻進西方市場，或就此放生，專注經營中國市場，一直備受外界關注。對此，任正非表示，他們構想的一個方案，便是將5G技術獨家授權給一間公司經營，藉此讓技術脫離華為的招牌，證明其安全無虞。

至於為何只考慮授權一間公司，而非多頭並行，任正非指出，唯有如此企業才有足夠的市場支撐其發展，同時歐洲、日本、韓國皆擁有自己的5G技術，因此華為認為，這間公司將是美國公司。

且授權的市場範圍不限於美國，獲得獨家授權的企業將能與華為在國際上同台競爭，任正非信心滿滿地表示，即使是第二輪起跑，華為也能勝出。

任正非提到，透過創造強大的競爭對手，迫使員工兢兢業業不敢怠惰，被狼跑著追的羊才是健康的，重申其「惶者生存」哲學，競爭對手不是威脅，而是鞭策，才能促使華為繼續前進。

談到不被外界信任的問題時，任正非的態度相當坦然，以火車問世做比喻，社會對新竄起的事物總會保持一定的質疑，他相信隨著時間過去，華為將能取得更多人的信任。

缺少美國零件也不怕，華為5G基站10月量產

另外，即使被美國政府封殺，無法取得當地廠商供應的零件，華為5G基站仍緊鑼密鼓地籌備當中，計劃10月就會正式量產。

任正非相信，脫離美國供應，華為也能夠生存，「我們8、9月份對新版本進行了實驗，10月份量產。」華為估計，今年內能夠生產60萬個5G基站，並預估明年產量將達到150萬，且完全不必美國技術支援。

他強調，華為始終希望西方恢復零組件供應，但理由並非「華為需要他們」，而是「 不能只有我們賺錢，而不讓30年交情的老朋友賺錢， 」對華為的未來道路可說信心十足。

華為公司戰略總裁張文林（Will Zhang）也向《路透社》透露，這款未使用美國零件的5G基站「表現不錯」，公司對此抱持積極的看法，但並未提供細節資訊。

6G還很遠，但華為不會輸

儘管5G才剛萌芽，6G技術已成為業界話題，本次論壇上，華為6G技術也成為媒體在意的焦點。

任正非透露，華為5G、6G技術採齊頭並進的策略研發，且有一段時間接觸，但在商業化以前，還有相當漫長的路途要走。6G仍在初期的探索階段，什麼樣的產品需要6G技術支援，目前也還是個未知數。

張文林提到，網路世代交替大約是以10年為一期，也就是說，5G初登場的現在，6G技術距離日常生活還有10年之遙，在此之前，電信企業的首要任務是打好5G技術基礎，任何想要等著跳躍式發展的企業，必然將遭遇失敗。

雖然6G技術還很遙遠，對於華為能否在6G領域取得領先的問題，任正非以簡潔有力的「當然」二字回應，再次透露出他對華為未來發展的信心。

責任編輯：陳映璇

資料來源：心聲社區、CNBC、Reuter

延伸閱讀：
1.華為揭備胎計劃！任正非的「惶者生存」哲學，能逆轉局勢嗎？

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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