牌照稅被砍,BBC可能要斷糧了!98歲老牌媒體該怎麼走下去?
牌照稅被砍,BBC可能要斷糧了!98歲老牌媒體該怎麼走下去?

談到國際新聞,BBC多半是人們心中頭幾個浮現的媒體,它既深又廣的報導形象深植人心。不過未來,BBC如果缺乏資金來源,人們現在熟知的BBC,還會是同樣的BBC嗎?

老牌媒體BBC

BBC一直是英國老牌、知名的公共媒體,是許多人想看國際新聞的頭號選擇之一。自從英國首相強生(Boris Johnson)上台後,圍繞著BBC資金的討論也越來越熱烈。

未來,BBC還會以今天的模樣,出現在下一個世代人們的生活當中嗎?

BBC,98歲了!

BBC這家老字號媒體,成立於1922年,隨後在1927年取得了英國皇家特許狀。這時候的 BBC還只是一家廣播公司。在陸續放送電視和開放網站新聞後,BBC逐步成為現在全球最知名的媒體公司之一。

不過,BBC每年大量製作節目的經費是怎麼來的呢?

BBC收取的「電視牌照費」是什麼?

BBC的主要資金來源,就是1927年皇家特許狀允許他們向電視觀眾收取的「電視牌照費」。在英國,想要看電視的觀眾在接收電視訊號以前,必須先花一筆錢取得合法的「電視牌照」,才能收訊看電視,而這筆錢就稱為「電視牌照費」。

每年,BBC有大約75%的資金來自電視牌照費,這筆資金大約是150億英鎊(約新台幣5741億元)。剩餘的25%,則是來自其他收入,包括節目銷售等。

拒絕支付這筆錢的人會因此被起訴,甚至有可能被判刑入獄。雖然每年都有許多人因此被起訴,但是真進到監獄的人並不多。2018年,只有5個人因為拒付牌照費和因此而生的罰款而入獄。

重新審核電視牌照費

英國首相強生在上台後不久,就宣布要對BBC的收費機制展開調查。強生政府認為,目前廣播產業早已產生變化,因此警告BBC可能面臨像租片公司百視達(Blockbuster)一樣的命運。當年,百視達並沒有意識到Netflix的崛起,失去先機,最終被Netflix淘汰。

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英國首相強生宣布要對BBC的收費機制展開調查。
圖/ shutterstock

延伸閱讀:英國文化部長警告BBC恐遭淘汰,BBC酸回:10年前的「英國版Netflix」就是被政府給埋了

另一方面,強生也認為BBC應該要縮減規模、銷售部分頻道及地方廣播電台。

前數位、文化、媒體及體育大臣摩根(Nicky Morgan)提醒BBC道:「現在有更多小孩聽過Netflix、YouTube的名字,這應該是對BBC一個明顯的警示。」

《倫敦旗幟晚報》(London Evening Standard)的編輯奧斯本(George Osborne)也警告BBC:「未來20年,BBC在50年前設立的收費系統將無法繼續運作。」

終結對BBC的政治操作

英國前保守黨內閣成員格林(Damian Green)表示,下議院的議員們雖然有時候會被BBC的舉動惹腦,也接受BBC的舉動有時愚蠢、甚至傲慢,但議員們同意BBC是一個值得被保護的機構。

BBC的董事長克萊門帝(David Clementi)認為如果轉而採用訂閱制,會降低BBC團結英國的影響力。

目前,已經有超過10萬人請願,要求政治人物終結對BBC的政治攻擊,希望政治人物們能支持BBC以獨立的角色,繼續監督政府執政。

首相方面,在被問及是否會要求BBC必須關閉部分頻道,首相發言人僅以「BBC的經營問題交由BBC自行決定」回應。

BBC的建議:保留電視牌照費

一直以來,BBC在資金來源的討論上,都很積極表達意見。BBC認為,電視牌照費是確保他們作為獨立、適合所有人觀賞的媒體公司最好的辦法。

BBC表示:「如果我們想要一個健壯的BBC協助維持英國的海外地位、團結整個國家、引導創意產業邁向成功,以及大量投資英國有天賦的人才,人們需要說明其它收費制度勝過現行電視牌照費的理由。」

即便如此,該來的改變仍然躲不掉。

拒付電視牌照費除罪化

BBC的第一個挑戰,可能出現在2022年,也就是BBC100周年的時候。屆時,政府有可能將拒付電視牌照費除罪化。有些專家認為,這項改變會導致更多用戶拒付電視牌照費,讓BBC每年損失更多資金來源。

不過相較於下一個挑戰,拒付牌照費除罪化顯得微不足道。

2027年…電視牌照費將消失?

到了2027年,1927年BBC從英國政府取得的皇家特許狀到期,必須更新。很可能將導致BBC資金來源全面改變,也是電視牌照費可能被政府完全取消的一年。

不收電視牌照費,BBC還能怎麼辦?

既然資金來源勢必要作出改革,BBC可以怎麼做?

其中一種做法是「累進牌照費」。將英國的家戶按照年所得分級,不同的級別課徵不同的電視牌照費。

或是也能藉由付費訂閱的方式,提供額外的BBC服務,例如Podcast以及其他頻道等。當然,單純地降低電視牌照費也是一個辦法。

訂閱制很吸引人

從電視牌照費轉換成訂閱制,是許多媒體建議BBC可以考慮的方向。

維持使用電視牌照費的缺點,就是BBC永遠必須要提供部分「適合所有人」觀賞的節目。

轉換成訂閱制,意味著BBC可以將旗下不同的頻道組合在一起,依照不同的頻道組合收取不同的訂閱費用,並允許海外的用戶一起訂閱。相較於現在BBC在不同國家銷售節目的方式,轉換成訂閱制的BBC將能獲得更多利潤。

BBC不是公共媒體嗎?

不過,BBC作為一個公共媒體,負責提供觀眾獨立、客觀中立的報導,若是轉換成訂閱制,BBC還能繼續提供這類服務嗎?

知名媒體《每日電訊報》(The Telegraph)認為,未來,政府可以繼續用提供公共頻譜的方式,讓英國第四台(Channel 4)等公司持續扮演公共媒體的角色。或是在類似條件下,要求轉換成訂閱制的BBC一同提供該服務。

免於跟政客打交道

另一項可以為BBC帶來的好處是:避免現在每隔一段時間,就必須和政府討論電視牌照費金額的麻煩。

擺脫電視牌照費後,BBC將可以專注在節目製作上,免於受到政治盤算的影響。

未來,人們希望從BBC看到什麼?

BBC雖然是世界上最大、最知名的媒體之一,但它所面對的問題也是十分棘手。

即便如此,前BBC董事長格瑞德勛爵(Michael Ian Grade)說:「真正的問題是:如果未來20年公共廣播服務仍然存在,我們想看到什麼?」

安德斯分析(Enders Analysis)研究公司的創辦人安德斯(Claire Enders)說:「我相信BBC會撐過這一切,只是我真的不知道它要如何撐過。」

延伸閱讀:
1. 今天頭版「完全沒有畫面」 澳洲各報聯手捍衛新聞自由
2. 為什麼媒體都只報負面新聞?
3. 台灣媒體改造運動躍上國際版面

責任編輯:林芳如

本文授權轉載自:地球圖輯隊

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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圖/ Amazon

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