教育部封殺Zoom的恐怖
教育部封殺Zoom的恐怖

最近Zoom因為有些流量會透過位於中國的伺服器,因此爆發了一連串的公關風波,不光是流量導至中國備受矚目,其過去的一堆資安疑慮也被翻出來討論。

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命運多舛的Zoom,本來是疫情下的當紅炸子雞,現在卻深陷資安風波而被許多大企業禁用。
圖/ soul_studio via shutterstock_

同時,許多如Google特斯拉、SpaceX等企業都開始明文禁止員工使用Zoom辦公,同時有些公部門機關如紐約教育局台灣政府各級機關也都勒令停止使用Zoom辦公。

然而,台灣教育部全面禁止使用Zoom卻引發了葉教授的不滿,這是為什麼呢?同時當然也有資安教授跳出來為政府護航,到底是誰說的有理?

要說起來,規範維護台灣各級學校內部的資安環境,自然是件好事,但是這次教育部祭出的命令,如果從法律和公民的角度來看,其實是相當危險的錯誤示範。

到底是誰在做採購決策?

當有人提到紐約市教育局也禁止使用Zoom,因此中央的教育部去禁用Zoom沒有什麼不對。

會有這種想法的人說穿了就是對美國的政治和法律體系完全沒有概念。

要了解美國的行政體系,首先要知道的是美國國家內基本上是沒有一個和中華民國教育部同等的機構。美國的內政絕大部分是歸州管,聯邦政府下的教育部其實除了提供教育研究資源和經費補助以外,其實並沒有權力去影響各州學校的營運;而美國的基礎教育和高等教育機構,其標準是由幾個評審委員會的法人組織(如WASC)來制定和管理的,這些委員會並不負責各級學校的營運。

那請問美國各州和各市的教育局的角色是什麼呢?

州教育局,說穿了就是營運該地公立學校的單位。其實這些州教育局的權力也很有限,基本上大學、私立學校都不是他們的管轄範圍,他們只管理公立基礎教育而已。而紐約市因為市內的學生人數眾多,因此立法從州教育局那邊將其公立學校的營運權拿下,由紐約市教育局來獨立管理。

總而言之,美國的行政單位分權分得很細,並不像台灣的行政單位的權力非常集中。這並沒有好壞,而是政體不同罷了。

反觀中華民國的教育部,不但可以插手教育政策、直接影響制定考試的法人團體,同時還是直接管理台灣從幼稚園到大學等各級學校機構的營運,連私立學校都翻不出教育部的手掌心。基本上除了國際學校和外僑學校可以不用遵守教育部的規範和教學綱領,中華民國教育部的任何決策基本上是可以左右全台灣的教育市場。

說穿了,紐約市教育局的決策,其實只是「紐約公立學區」(New York City School District)的整體採購決策。但是我們教育部的命令,基本上是動用了行政單位的裁量權,利用絕對的行政命令去限制了台灣各學區、各級學校採購的決策權。

大家要理解,教育部的決策不單單是代表一個大學區採買那麼簡單,而是很隨興地幫全台灣的教育市場封鎖了特定公司的產品。 因為台灣教育市場的絕對權力都集中在教育部手上,這種行政決策更不能草率執行。

嚴重的行政程序問題

Zoom有資安疑慮,這是已經有很多資安專家證實的,但是,資安疑慮不是法律,也沒有法律上的約束力,如果因為疑慮公部門就可以進行制裁,這是一件很恐怖的事情。

要講到資安疑慮,當蘋果電腦因為Safari的漏洞而在資安研討會被入侵,請問政府是想要下令全面禁止各級學校使用蘋果電腦?還是禁止使用Safari?

而當Windows 10發現有漏洞時,是不是Windows也不能用了?而之前OpenSSL發現重大漏洞,那糟糕了,是不是一籮筐的軟體通通都要禁了?

敝人完全沒有興趣幫Zoom的安全性辯護,但是至於大家要不要使用Zoom,就跟大家是否要使用蘋果電腦、Windows或是OpenSSL一樣,應該是由使用單位自己決定,而不是由政府官員一聲令下全面封殺。

法律基礎呢?

資安疑慮歸疑慮,要在教育市場封殺掉一家公司,請問這家公司是做了甚麼罪不可赦的事情,需要一個行政單位動用公權力來封殺?

現在有媒體開始鞭撻Zoom的資安標準,使得許多人的私人資料公開暴露於網路上。如果要以個資法辦理,必須要受害者自己對Zoom提出訴訟,或是一群受害者提出集體訴訟,經過法院判決後才會有法律效力的行動基礎。況且這還是民事案件,即使Zoom被判違反個資法,真的輪得到公家機關將其自台灣教育市場完全封殺嗎?也未必吧。

要必然,也可以立專法,使得所有教育資購不得使用有資安疑慮的產品。不過台灣連自己各級教育行政單位和各級學校自己的網站都不見得有嚴謹的資安標準了,請問這用來封殺Zoom的資安標準要定在哪裡?

現在令人憂慮的是行政單位先殺人再蒐證,甚至是殺人後透過輿論掩蓋缺乏證據的事實。

恐怖的是這次還有許多人拍手叫好,完全沒有意識到政府這次做事是在法律上和公民素養上非常恐怖的錯誤示範。基本上任何的公司只要政府看不爽、只要政府官員聽信了輿論,完全不用經過法律程序就可以進行封殺。

如果今天教育部只是規範自己員工的軟體使用規範,那OK;如果是一間大學選擇不使用Zoom,那也OK。

但是當台灣人將整個教育市場的生殺大權交給教育部,麻煩在做任何干預自由市場的決策時,能否不要如此草率?

責任編輯:陳建鈞

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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