這應該是今年最具影響力的日本餐飲品牌了。這個品牌的店舖無論開到哪，附近如果還有其他餐飲店，不管客單價是高或是低，來客數應該都會受到大小不一的影響，到底是哪個日本餐飲品牌有這個能耐？今天要談的就是日本薩莉亞。
薩莉亞是誰？為什麼日本人超愛去？
星期四晚上1930的東京中目黑，天空下著不撐傘，全身就會濕嗒嗒的小雨，在這樣的天候，應該大部分的人都不會想在外面久留，只想回家換掉一身狼狽的上班服。
同樣的時間帶，畫面再轉回距離中目黑車站走路約3分的商業大廈，從馬路對面觀看商業大樓外觀，下雨影響視線再加上不顯眼的招牌，應該是很難發現商業大廈的二樓有幾間餐廳進駐的小餐廳街，電動手扶梯上到二樓，手扶梯旁兩側餐飲店空蕩的只有幾桌顧客，自然會想到更裡的店舖應該顧客會更少，但再往二樓裡面走，居然出現了完全不同的風貌，不止這間餐廳內人聲鼎沸，連餐廳外面還有幾組在等候補的顧客，如此冷門的物件，不理想的天候環境，當同地點來客零零散散時，還能有這麼強的集客力，這就是日本薩莉亞。
日本薩莉亞能有如此強大的集客力，跟他的低價策略，以及能實現低價策略的兩個背後因素，國際策略，以及製造策略有關。下面就陸續來介紹。
薩莉亞的「絕對低價策略」，迎合了哪些人的消費場景？
要如何形容薩莉亞於現在日本消費市場所扮演的角色？在日圓匯率一直跌，進口原料紛紛高漲的日本大環境下，用比較貼切的角色來形容日本薩莉亞，應該就是「都市内的綠洲」了。沙漠中看到綠洲，無論男女老少應該都會有同樣的反應，「往綠洲移動」，即使沒看到綠洲，也會去尋找綠洲。對現在的日本消費者來說，日本薩莉亞就是這樣的存在。
再回到星期四晚上，薩莉亞中目黑店，店内有各式各樣目的的來客，父母帶著幼兒園年紀的小孩聚餐—— *親情目的 ，職業婦女帶著下課小孩邊吃飯邊用電腦工作跟看書—— 空間目的 ；大學生歡樂地聊天—— 友情目的 ；中年上班族邊喝酒邊聊公司是非—— 解悶目的。
能聚集如此多不同目的顧客在同空間，這跟日本薩莉亞的定價有關。
能收服那麼多不同目的顧客，薩莉亞靠的不只是CP，還有最具震撼的「絕對低價」。那到底要做到哪個程度，才能算是絕對低價？
打開薩莉亞的MENU，披薩，燉飯，義大利麵從日幣300～400開始，用現在匯率換算，才新台幣60元！沒錯才60元。而且這是東京！在台北要找到同時有銷售這三樣產品，並且擁有同等級裝潢的60元義大利餐都不容易了，何況是東京。
其實不止主餐，連葡萄酒一杯的售價也才日幣100，才⋯⋯新台幣20元，都接近可樂的價格了⋯⋯難怪連原本不會到這樣家庭餐廳消費的居酒屋中年上班族客群，也被吸引來了。
曾經跟幾位日本的餐飲業者談到日本薩莉亞，他們都對的日本薩莉亞這樣的絕對低價的策略，感到非常困惑。
「困」是吸走了他們的顧客，「惑」是這個價錢他們如何辦到的？就連筆者的幾位日本一般消費者朋友也提到，很擔心薩莉亞賣這個價錢會做不下去，怕以後就沒這樣花費的場所可以利用了。
要能做到連顧客都為你的售價所擔心，就是薩莉亞的「絕對低價」，這同時也一口氣連結所有顧客的消費目的，更培養出不少在生活上與薩莉亞共生的消費族群。
薩莉亞為什麼能強打低價、又能保持品質？
關鍵一：全球展店策略，利用國際收益平衡地域差異
檢視日本薩莉亞的營運成績單，確實，薩莉亞這幾年的日本國內事業累積了不少虧損。從營業利益來看，日本國內事業2020年8月期的虧損為56億日圓，2021年8月期虧損72億日圓，2022年8月期虧損21億日圓，2023年8月期虧損14億日圓，合計日本國內事業這四年的累積虧損達到巨額的163億日圓，但為何薩莉亞的事業還可以屹立不搖？
這就要提到日本薩莉亞的海外事業。薩莉亞從2003年上海第一家店開始，一直沒停下海外市場開拓脚步，統計至2024年4月，海外的店舖數已從2020年的413家成長到509家，達到日本總店舖數的一半；與此同時，國内店舖數從疫情開始2020年的1,088家減少到1,046家。
更重要的是，海外事業在疫情期間扮演了與日本國内市場平衡的角色，澳洲跟亞洲市場2020年到2023年這4年間，所帶來的累計營業利益來到了178億日圓，剛好可以彌補日本國内市場的虧損。 有了强勁的海外市場後援，薩莉亞才能減少日本國内事業被疫情的衝擊，也為之後日本國内事業的復活埋下曙光。
對於海外市場能有如此獲利表現，大家都很好奇日本薩莉亞是如何做到的。薩莉亞的創業社長正垣泰彥提到，其實這沒有什麽太大的祕訣，大部分的業者到海外市場，初期都會遇到虧損，薩莉亞也是一樣。但薩莉亞跟其他遇到虧損就撤退的同業比，薩莉亞在海外的邏輯是， 要靠規模經濟獲利，所以初期遇到虧損也不能放棄 ，薩莉亞認為，只要店舖數量到達當初所設計的數量門檻，才是獲利的開始。也是這樣的忍耐功力，造就其他競爭對手無法輕易超越的海外規模門檻。
關鍵二：製造跟銷售一條龍，降低成本與售價
除了海外事業所帶來的支援，另一個能支撐低價策略的背後因素，就是日本薩莉亞的製造策略。
製造策略也可以說是日本薩莉亞整個品牌的核心價值。日本薩莉亞對外其實訴求他們不是餐飲業，而是製造跟銷售一條龍的SPA製造直販業（跟UNIQLO一樣為SPA，自己擁有製造能力，並且在自己的店舖銷售自己製造的產品）。食材生產，加工，配送，銷售等，自己擁有自己的管道，自己設計最適合自己的產品，排除掉不必要的部分，跳過中間業者，才能實現用便宜的價格銷售商品給消費者。
在SPA製造直販業的邏輯下，日本薩莉亞認為，透過對工廠的大規模的投資，提升研究開發產品的能力，也只有工廠才能用科學跟數字的角度，在產品製程上進行改善，催生出更有競爭力的產品。
但要有自己的工廠，一定也要有相當的規模感，才有辦法支撐工廠設立的費用。所以當日本薩莉亞才10多家店舖的時候，正垣泰彥就想著： 當未來擁有1,000家店時，要擁有什麽樣的工廠跟組織，才能夠實現消費者能滿足的品質以及成本？
這無法一步到位，但有了這個想法，才可以開始按照想法規劃，讓計劃一個一個去執行。到目前為止，日本薩莉亞在國内已經有吉川，神奈川，福島，兵庫，千葉等工廠，不止如此，連畜牧業的大本營澳洲，也擁有自己的工廠，製作集團需要用的牛肉漢堡、以及用澳洲鮮乳為原料的義大利白醬。
這些規模經濟，不只是工廠，薩莉亞另外還擁有自己的農場，種植符合自己規格的蔬菜，連貿易類的義大利產地葡萄酒，日本薩莉亞的進口量也到達日本進口量的第一。只有這樣規模的SPA製造直販業，才能做出其他競爭對手無法模仿的成本，實現競爭對手無法設定的售價水準。
說到這邊，好像薩莉亞就是低價格的代表，那到底這些產品，是否有義大利的水準呢？
話説為了了解義大利餐飲，之前帶一位來自北義大利的一般消費者到薩莉亞用餐，這位北義的友人除了對價格感到驚喜的同時，還説這樣的口味跟價格是可以天天上門的，走的時候還因為對他們的紅酒太滿意，帶了一瓶回家。
這就如同薩莉亞創業社長說的，美味的基準就是「天天吃也不會厭煩」。看似簡單，但執行上卻不容易。也期待未來在日本薩莉亞的SPA製造直販業邏輯下，能把義大利餐飲帶到更多地方，豐富更多不同國家消費者的生活。
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責任編輯：林美欣
