「你看這橋上的商家，賣些什麼都清清楚楚，」得意傳播董事長李翰瑩在她辦公室慢慢展開長約11公尺的「清明上河圖」複製畫，如數家珍地細細解說畫中人物的神情、動作，如何反映當時的生活型態。一談到故宮的畫，李翰瑩的臉上就浮現笑容，除了對中華文物的喜愛，得意傳播公司在連續虧損6年後的首度獲利，更讓她高興。
**得意傳播：
轉為生活產業，自營品牌
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「數位內容在原生內容的開發期很長，很容易讓人失去信心，」李翰瑩感嘆。
數位內容原生素材的開發就像採礦一樣，是大量資本密集和勞力密集的產業，從研發到獲利的過程較一般產業長，資金的週轉期也較長，是台灣過去不熟悉的產業模式。
得意傳播的主要業務之一是經營故宮博物院的數位典藏出版品，自從1999年接下故宮的案子之後，投入大部分公司資源在數位素材的開發上，加上當時網路興起，原先販賣的教育光碟銷量大跌，得意傳播開始了長達6年的黑暗時期。
「那段時間真的難熬，有一年甚至會計年度一開始，我就要面對六千萬的負債，」但李翰瑩相信這只是過渡期，為了公司的營運，她把名下所有的資產都拿出來，甚至房子也抵押出去，每天工作超過16個小時，「簡直是把身家性命都賭上去了，」李翰瑩苦笑。
還好得意傳播有一群能夠共體時艱的夥伴，才能讓李翰瑩咬牙撐下去。公司的員工們即使減薪仍然留下，為了節省公司成本，員工的餐會、旅遊等福利全部取消，但大多數的人仍然選擇留下。「我就不相信得意做不到！」得意傳播一位員工描述他在公司最艱難時候的心情，但是李翰瑩告訴他：「不是做不到，只是時候未到。」
數位內容產業很容易遇到開發期過長的問題，「但我們也不能只抱著一個願景活下去，大家的耐心總有用完的一天，」李翰瑩說。得意過去全心投入研發之中，往往到最後才發現行銷的經費不夠。後來她決定把研發和行銷的資源分開，每年提撥固定的經費給行銷人員，定期將素材再製成商品，在短期內就能有營收，而不是在開發完成前永無止盡的支出。
得意傳播認為捨棄過去不賺錢的產品，把事業核心內容小小轉個彎，或許就能柳岸花明。得意放棄過去主打教育光碟的路線，把故宮授權的《魚藻圖》圖案再重新設計，開發成寢具產品「魚歡」。李翰瑩解釋，公司原有的數位素材其實沒有改變，卻把公司經營核心從教育產業轉型為生活產業，經營自有品牌「Culture Cafe」，開發圖像授權給合作廠商，使得得意的財務狀況逐步改善。「要先考慮市場狀況，也要有妥善的財務規畫，不要在研發階段投入過多資金，」李翰瑩以過來人的經驗，為有心經營數位內容的業者提供建議。
**宏廣：
走出代工模式，另闢新局
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就算是人人視為成功典範的數位內容業者，也在積極尋找下一步的出路。台灣動畫業者宏廣公司，從25年前就開始動畫製作，是國內數位內容的先行者，曾製作《小美人魚》、《獅子王》和《花木蘭》這些暢銷的迪士尼動畫。除了造型和劇本因需要顧及外國觀眾品味，由國外先行設計之外，其餘皆為宏廣一手料理，成果也博得世界認可；但版權是別人的，獲利自然就天差地遠。
身處數位內容產業製造者的角色，只能眼睜睜地看著成就歸於他人，是宏廣最大的痛。隨著動畫代工利潤越來越低，宏廣人材開始流失。「一些王牌級的程式設計師，只要走了幾個，對公司來說就是莫大的損失，」在宏廣任職15年、現任宏廣集團子公司──活潑公司總經理方明君指出。
為了宏廣的長久發展，宏廣認為動畫部門應該朝向上游的創意或是下游的行銷面走，開始朝自製動畫進軍，也因此獲得政府補助。另一方面，宏廣也將原有的技術事業部獨立出來，成立活潑公司，將原有的動畫開發軟體應用在其他方面。
「一定要將核心技術做不同的應用，」方明君指出。活潑利用原有動畫，加上向量技術，開發出一種「動態圖庫」軟體，讓使用者能夠運用創意，簡單地製作屬於自己的動畫。活潑針對小學教材設計動態圖庫，讓老師可以用生動活潑的方式來教學。去年，台北市有一半的小學採用這套軟體，「嘗試新的商業模式很辛苦，但不做不行，」方明君說。
**昱泉國際：
專注擅長本業，走向國際
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而數位內容開發成本高，除了多元應用外，為擴大市場，國際化是條不得不走的路。早在1995年，昱泉國際就發行了公司第一套電腦遊戲《敦煌傳奇》，市場反應熱烈，發行了九國語文版本，橫跨PC、Saturn、PlayStation三種平台，銷量突破30萬套。
有了《敦煌傳奇》的成功經驗，兩年前台灣在線上遊戲興起時，昱泉也投入Online Game的開發和營運。但線上遊戲的營運並非昱泉原本的核心專長，造成遊戲開發出來卻沒有足夠的玩家，2003年造成了公司自1989年成立以來最大的虧損，每股EPS出現高達6元的赤字。
「這次失敗讓我們決定與其他業者整合，」與丈夫共同創辦昱泉的總經理曹約文表示，昱泉將專注在最擅長的遊戲研發，至於遊戲企劃和營運端由日本遊戲大廠Sammy Studio負責，把公司行銷和宣傳的成本降到最低，預計在今年第三季推出Xbox live的遊戲。資策會分析師林勝于認為，昱泉的開發遊戲能力是國內最好的，把行銷企劃的部份分出，對昱泉有互補的作用。
曹約文表示1995年的成功，讓她天真地以為國際化是很簡單的事，「但現在才真正明白當時只是運氣好罷了，」曹約文直言不諱：「我並不是謙虛，這是面對現實，我們要國際化還有好長的路要走！」
有次在參加遊戲的比案時，昱泉和另一家國外廠商進入最後決選，但最後昱泉輸掉了。過了幾個月曹約文問對方，為什麼昱泉會出局，對方說昱泉遊戲的品質不錯，但是檔名都少了兩個必要的符號，他們認為這個團隊不夠注意細節，因此不放心把遊戲交給昱泉製作。
這件事讓曹約文體會到國外遊戲廠商的嚴謹。昱泉Sammy Studio共同合作開發Xbox遊戲，遊戲製作採用「漏斗型的過濾機制」，每一個階段都要經過嚴格的檢驗，這關過了才能再進入下一個階段，遊戲《新流星蝴蝶劍》的3D引擎，就要先撰寫詳盡的規格書，讓昱泉花了3個月的時間，交出了300多頁的文件，接著才測試16人區域網路同時連線的功能，再來是焦點團體訪問、市場分析……等步驟，「有了與外國合作的經驗，才了解我們過去推出遊戲就好比是在簽樂透，」曹約文嘆口氣說，外國廠商以嚴謹制作來達成風險控管的機制，是台灣確實需要學習的。
**未來：
具體落實數位內容產業化
**包括得意、宏廣和昱泉，經過這些年的摸索，這些台灣數位內容產業的先驅者對於下一步怎麼走，已經更為篤定。如果把數位內容產業比喻成一座密林，那麼在裡頭尋找金葉子就是一種前所未有的探索；這座對台灣來說仍然神秘深沉的叢林，還好有這些先趨冒險家留下足跡，他們不敢保證前進的方向絕對正確，但至少讓人了解那裡有荊棘、那些路行不通。唯有繼續創造成功典範，才能讓數位內容真正成為一種產業，而不再是需要「扶植」的對象。