黑衣小子within藍色巨人

2004.01.01 by
數位時代
黑衣小子within藍色巨人
在台灣IBM的團隊活動中,很容易第一眼就看到個人事業部副總經理洪漢青,不是因為他在媒體上的曝光率高,而是在一群西裝革履、正襟危坐的高階主管中...

在台灣IBM的團隊活動中,很容易第一眼就看到個人事業部副總經理洪漢青,不是因為他在媒體上的曝光率高,而是在一群西裝革履、正襟危坐的高階主管中,總是穿著印有IBM標誌休閒服、滿場走動、親切招呼每個人的洪漢青,就是看起來不一樣。

**勇於創新的特質,明顯

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「Hank是台灣IBM的『變革發動者』(change agent)」,IBM 台灣公司總經理許朱勝定位Hank在組織中的角色。因為洪漢青在IBM到目前為止的15年經歷中,不論是管理地區經銷業務、資訊事業群經理甚至現在的個人電腦事業部門,他總是能改變既有的遊戲規則,創造新的工作模式,最後繳出讓人眼睛一亮的成績單。
最瞭解IBM企業文化,及員工特質的人力資源部副總經理柯火烈甚至認為,「Hank是IBM中的異數,」洪漢青勇於創新的特質,為IBM帶來正向影響。
為什麼擁有「最完美的企業模範生」歷史光環罩頂的IBM,願意「拔擢異數」?「在創新、彈性與網路化的潮流下,小而精的企業會愈來愈有優勢,大型企業反而會很吃力。」十年前,美國哈佛大學管理學教授波特(Michael Porter)來台時,曾經公開宣告企業未來變化的預測,幾乎在同一時間 ,九○年代初期,歐美各國大型企業也紛紛染上「巨人冠狀動脈硬化症」,大幅裁員瘦身,面臨營業數字持續虧損、以及市占率下滑挑戰。IBM也正好發生同樣的問題。
當年IBM董事會在諸多質疑聲中,大膽任命「原本是賣餅乾,改行賣電腦」的前葛斯納(Lou Gerstner),希望他扮演變革發動者,讓沈睡已久的藍色巨人能起死回生。
葛斯納在自傳《誰說大象不會跳舞》一書中,提到「因為他是外來者,總是被批評一點也不像IBM的人,」但這也是葛斯納的優勢,沒有文化包袱而能大步改革。

**掌握市場的訊息,快速

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同樣都扮演Change Maker的角色,葛斯納和洪漢青最大的不同是,洪漢青是IBM的儲備幹部出身,當洪漢青做出些創新的舉動時,必須先面對周遭同儕給予的壓力。「但是在最短的時間內交出成績」,證明洪漢青的創舉是成功的。
葛斯納在IBM十年最大的變革是讓這個藍色巨人學會放下企業身段,做到顧客至上,以支應「隨需應變」(on demand)的市場特性。
洪漢青的另一項特長是能夠清楚掌握市場動態,並且還會主動出擊,甚至挑動其他競爭者的注意。柯火烈認為:「Hank身段柔軟」,甚至直接與與客戶互動,夠把市場最直接需要帶回企業中,督促組織決策者要能夠真正地「隨需應變」。
「公司因為Hank做了很多管理方式的改變,提高執行效率,但是他還是常常抱怨不夠快,」柯火烈透露,由此可見洪漢青掌握資訊市場訊息領先其他人,希望這隻大象,能夠再靈活些,進步地得比同業更快。
「組織變革成功關鍵在於執行速度還有決策者能否實現承諾,」中正大學管理再造與人力資源研究中心教授簡建忠指出, IBM公司 向來以尊重個人價值,也針對個人特質給予相對的包容力,鼓勵人才多元發展。不過「只靠一個英雄是不夠的」,柯火烈也同意,IBM在未來人力養成計畫中,樂意「複製更多的洪漢青」。當組織中有愈來愈多想法一致的變革執行者時,這隻大象才能真正動起來,在不確定的年代中,跳出自己的舞步。

你,也可以是Change Maker!
以個人之力要改變組織,十分困難,中正大學教授簡建忠分析眾多企業變革案例後指出:「幾乎沒有百分之百成功的個案」,扮演變革發動者的個人,一旦變革失敗,要有壯烈犧牲的心理準備。
簡建忠指出:有能力成為組織中變革發動的人,必須具備下列特質:執行力強、創意多、抗壓性高。同時肩負只能往前衝的壓力,總是希望自己是組織中具有影響力的意見領袖(opinion leader),如果有人提出反對意見時,面對「衝突」變革發動者總會主動「嗆聲」,抗辯維護到底。

高層的支持與授權
變革才會成功

但是1111人力銀行發言人吳睿穎提醒,許多企圖成為變革啟動者的年輕工作者,「不要與組織作無謂的抗衡」,因為如果爭論不休,將會折損其他的能力,而忘了變革最終的目的,因此「懂得職場情緒管理很重要。」在進入人力銀行之前,吳睿穎也曾以空降部隊的方式進入公司部門負責拓展新業務,上班的第一天,就有同事跟他說「多做多錯、少做少錯」,希望他不要太高估自己的能力,免得從變革者的角色,最後成為「麻煩人物」(Trouble Maker )。
「除了能力之外,面對異樣眼光的勇氣也很重要,」吳睿穎認為,當組織有決心改變時,最高決策者會給予執行變革的人最大的授權與支持,但是如何化解外在的阻力,就必須靠智慧去面對。
站在改變組織前端的Change Maker 總是具有為人所不為的膽識,但是容易忽略在團隊合作中重要的細節,像是職場倫理與職場道德。吳睿穎認為,如果在基本態度上都能掌握住,尊重每一個合作伙伴,營造和諧的工作氛圍,那Change Maker在採取行動之前,就已經成功了一半。

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