IBM最信任的夥伴將威脅台灣代工業者|數位時代 BusinessNext

資策會11月中公布了一份數據，國際大廠（不含宏碁與蘋果百分之百的委外量）交給台灣筆記型電腦代工的總出貨量，由去年的56%，提升至今年的63%，但在這些大廠名單之中，唯有IBM對台灣的釋單量不見成長。

**成長快速客戶超過百國

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「我們在中國有一個很好的合作夥伴，」IBM個人電腦事業處副總經理洪漢青口中的好夥伴，是來自中國的長城國際。
位於深圳褔田保稅區內的長城國際生產工廠（ISH廠）內，組裝工人正依訂單明細將材料放入為T40筆記型電腦的設計的托盤上，配好的材料接著被送到四樓組裝，「我們的庫存維持在三天以內，週轉率在三位數以上，」生產部高級經理張明芳表示。
為因應市場的龐大需求，這裡的生產線由兩條擴張到九條，24小時分三班運作，目的就是為了應付來自世界100個國家的訂單，「單是這間工廠就有2000名作業員，另一間二廠也開始在訓練工人，」張明芳指出。
這間由IBM（持股80%）與大陸長城計算機集團（持股20%）合資組成的公司，負責IBM桌上型電腦：R、T、X系列筆記型電腦及伺服器等產品製造。1994年成立時，還是間只有25名員工的小公司，但九年後的今天，長城國際的員工已高達3500人，出貨不但供應IBM中國市場產品，也負責供應全球IBM客戶的訂單。
長城國際董事長王之表示，網路和製造是中國資訊產業的機會，即使長城計算機集團在長城國際的持股不高，但與IBM難得的合作機會，可以讓長城計算機集團不同於大陸一般單純的貼牌業者，在電腦相關技術上獲得精進，增進研發製造能力，未來也有機會推出更具競爭力的自有品牌產品。
「年底前我們還要再增加600名員工，」質量部高級經理劉劍萍表示，光是今年長城國際的營收成長就超過去年90%以上，年底前長城國際就能達到筆記型電腦單日產能兩萬台的規模。

**按單訂製加快出貨速度

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長城國際的設立，確實不同於目前多數品牌廠商將訂單委外的潮流。尤其IBM近來也積極地降低本身製造的資產結構，轉型為資訊服務商，因此IBM在長城國際還持有80%股份的舉動，的確是耐人尋味。
「我們在這看到極大的市場胃納量及潛力，」在IBM工作了17年、退休之後轉任長城國際總經理的高禮彥（Jeff Gallinat）指出，除了成本考量外，大陸員工的彈性配合，及市場接近性等都是他們決定在此設廠的主因。
「我們著眼的不是一次大量的產能，而是長城國際接單生產的彈性，」台灣IBM個人電腦事業處副總經理洪漢青以台灣狀況為例，IBM主力是在商用市場，而台灣整個經濟結構又以中小企業為主，不容易像一些以終端消費者為主力的品牌，可以一次大量下單生產，因此提供以台計算的「按單訂製」服務正是長城國際給予IBM的最大後援。
談到競爭優勢，高禮彥自信的說，「我認為我們的優勢就是IBM是我們的投資者，」IBM投資讓長城國際面對其他代工業者時信心滿滿；但也有不少人質疑，過重的IBM色彩，在競爭激烈的筆記型電腦市場上，對手是否願意將訂單下放，將會使長城國際在客戶開發上遭遇瓶頸。
「我們未來也會往外爭取客戶，」高禮彥表示，但以目前的狀況，仍將以滿足IBM的需求為優先考量。
雖然長城國際已提供客戶按單訂製的服務，但以廣達為例，在每天3.5萬出貨量中，就有兩萬台是一單一台的訂製方式。而整個出貨的標準，也早就由「955」（95%的貨在5天內出完）「985」，提升到目前的「1002」（即100%的貨都要在2天內出完）。
「我們會繼續努力讓產品生產的時間下降，speed is everything（速度決定一切），」高禮彥也了解要與這些大廠競爭，速度具有其關鍵地位，因此他們正努力將生產時間再降低15%，甚至希望達到50%。

**競爭優勢
全方位的服務

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一位代工業者就指出，長城國際跟台灣一線大廠仍有極大的差距，但對二線代工業者，的確會有排擠作用。宏碁董事長施振榮也認為，大陸的代工廠缺乏完整的零組件供應鏈支持，很難對台灣業者造成威脅。
對於施振榮的看法，高禮彥並不認同，「我們有很多的合作夥伴來自世界各地，零組件不是唯一的要素，」他更玩笑的說，從他辦公室望出去，附近一、二公里內全是他們的供應商。他認為競爭還包括了服務、供應鏈、行銷、產品、對品牌的印象等要素。
但高禮彥也強調，為了加強自己的競爭能力，長城國際會加強他們的供應鏈服務，今年長城國際更成立亞太物流配送中心及一個多達50人的研發團隊，目的都是為了讓長城國際在面對其他對手時，更具有競爭優勢。
雖然要面對的挑戰還很多，但長城國際所展現的企圖心，的確讓人無法忽視，台灣業者你準備好接招了嗎？

長城國際小檔案
成立年份：1994年2月
公司總部：中國深圳
董事長：王之
總經理：高禮彥（Jeff Galliant）
員工人數：3500人
分支機構：中國深圳－長城國際總部，生產、銷售服務和分銷中心
　　　　：中國北京－長城國際銷售服務中心
　　　　：中國上海－長城國際銷售服務中心
生產產品：筆記型電腦、Intel伺服器、伺服器配件、桌上型電腦
銷售比例：外銷80%，內銷20%
成績：中國全國百強出口企業前十名、深圳百強企業第二名、深圳出口百強企業第二名、全國外商投資企業前十名。

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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