安迪密利根~品牌讓企業更負責

2003.10.01 by
數位時代
安迪密利根~品牌讓企業更負責
Q:台灣許多成功的高科技公司過去以OEM(製造代工)、ODM(設計代工)模式席捲全球,獲得莫大成功。如果他們要走品牌之路,這些模式是否會成為...

Q:台灣許多成功的高科技公司過去以OEM(製造代工)、ODM(設計代工)模式席捲全球,獲得莫大成功。如果他們要走品牌之路,這些模式是否會成為他們的限制?
A:如果你是個OEM業者,你很難經營你的品牌。基本上,在產業的價值鏈中,OEM就是處於價值較低的一環,你的客戶可以很容易在中國等地,找到比你更便宜的業者。即使他向你保證,不去找其他代工廠商,而會繼續和你合作,他一定也會要求你降價,最後毛利下滑,毫無價值可言。
另一個問題是,你與代工客戶之間的關係。現在,會願意讓他的代工廠商自己跳出來做品牌的業者,可能不會太多了。所以長期而言,我認為OEM會通往失敗之路,但若你立志成為一個好的B2B品牌,就另當別論。

**CEO充當品牌大師

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三星(Samsung)當年趁亞洲金融風暴的慘痛失敗,轉型為現在的全球品牌,很重要的原因也是因為他們建立了這樣的品牌文化。目前他們管理高層的酬勞,有一部分是以「經營公司品牌的表現」作為衡量指標,也就是說把薪酬直接連結到品牌行銷上,這樣的作法很值得學習。
我認為你必須主動停止再為別人代工,開始培育你的品牌,除經營商品品牌外,也要同時大力從事創新、顧客關係管理、取得產業領導地位、經營公共關係等,培育你的企業品牌。

Q:台灣廠商要邁向品牌,他們最大的障礙會來自於哪裡?具體而言,他們第一步應該做的是什麼事?
A:我認為最大的障礙不是天份或技巧,而會來自於他們過去的成功經驗,這容易讓他們的思考受限。舊有經營模式用這麼久了,一時很難改起;但我也相信很多有遠見的CEO並不是不清楚品牌的重要性,他們只是不知道從哪裡著手。
第一步,我會建議他們先好好思考一下自己目前的企業策略。哪些是只求短期利益的?哪些是可以幫助品牌成功的?然後再進行調整。CEO本人務必要成為最相信,也最有想法做好品牌的「品牌大師」(Brand Champion)。有些CEO交給行銷部門去做品牌,但是自己其實沒有那麼堅定相信品牌,這樣就不行。

Q:您提到一個成功品牌「未必要很大」,能否再多談一些?
A:大家直覺會覺得,一談到品牌,就都是一些像新力(SONY)一樣的大品牌。但不要忘記,我們現在看到檯面上的這些成功品牌,當年也是一家家的小公司啊,他們也是經營了十年二十年的時間才變這樣的。更重要的是,你只要想好你要服務什麼樣的客戶,然後盡力提供他們與別人不同的,吸引他們的東西。了解他們在感受上的需求,而非購買商品的單純交易需求。
像星巴克(Star-bucks),原本也只是一家想賣不同咖啡經驗的小咖啡店,結果獲得好評。體驗過後覺得很棒的消費者就會告訴朋友,星巴克不錯耶,你去過沒?然後一傳十,十傳百,口耳相傳的品牌效果就出來了。這不是店小或是錢的問題,星巴克花在品牌行銷上的經費其實不多。

**提供目標客戶差異化服務

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Q:「康師傅」是一個因為在中國經營得出色,而建立起來的品牌。您認為這是否會是台灣品牌進軍全球的一種可行策略?
A:姑且不談政治因素,就文化、風俗、語言等層面,台灣與中國的消費者都是很相近的,進軍中國確實可以成為一種品牌經營的策略。而且你不需要以整個中國為目標,那太大了。你可能只需鎖定上海、北京或廣州,從一個大城市開始就行,建立所謂的「泛中國」(Pan-Chinese)品牌。
中國愈來愈自由化,媒體也愈來愈多,會是一個促銷你品牌的好地方。至於明基董事長李焜耀所說的,中國經營品牌的一些基礎架構還沒有完備一事,我認為不會是問題,只要你針對目標客群提供差異化的好服務,消費者因為一次次美好體驗形成的口耳相傳威力,還是會存在的。

Q:有位加拿大女記者克萊恩(Naomi Klein)寫了一本「反品牌」的暢銷書《No Logo》,舉出各種企業透過品牌經營征服世界,但消費者卻變得沒有選擇的例子。我們到底需不需要品牌,您的看法是?
A:我認為她的書有很多謬誤之處。雖然她呼籲大家「我們不要品牌」,但她自己卻把這本書以及她個人的品牌經營得非常成功,賺了不少錢,這是很諷刺的。再者,品牌讓我們得以追蹤背後的業者,而不會毫無所悉。
當你買了一雙Nike的鞋,你就會想多了解這個品牌。試想,如果你買的產品不好,或是不環保,但上面什麼都沒寫,你怎麼知道找誰理論?沒有品牌,你根本無法和業者搭上線。品牌可以讓企業勇於負責任,迫使企業做得更好。因為出了問題,你會去杯葛它。

安迪密利根小檔案
國藉:英
星座:金牛
學歷:牛津大學英語系
資歷:14年於Interbrand公司
專長:運動品牌、體驗式品牌 品牌溝通訓練
嗜好:瘋狂的足球迷、熱愛戲劇表演 著作:《不平凡的做法》(Uncommon Pratice)

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