LG手機盼創意、銷售卻不如預期？傳考慮退出或出售手機業務|數位時代 BusinessNext

LG手機盼創意、銷售卻不如預期？傳考慮退出或出售手機業務

LG近年雖然在手機設計是頗具創意，吸引不少市場目光，但由於手機業務銷售不佳，因此傳出LG可能退出手機市場，甚至出售手機業務。

LG近年推出數款頗具創意的手機設計之作，包括去年推出採上層螢幕可水平翻轉，並且打破多數採直立使用模式的雙螢幕手機Wing，到近期在CES 2021期間預覽可透過拉伸改變螢幕顯示面積的手機Rollable，成功吸引眾人目光，但由於銷售表現不如預期，日前市場傳出LG考慮調整未來手機業務發展，有可能選擇縮減規模、退出市場競爭，甚至對外出售手機業務。

根據《韓國先驅報》報導，LG執行長權邦錫 (Kwon Bong-seok)在發給內部員工信件中表示，未來將考慮針對LG手機業務進行調整，預期在越來越激烈的手機市場競爭中，做出最合適的決定。LG在相關回應中表示，目前尚未有明確決定，但未來所有計畫都會以公司最大利益原則作為考量，同時也強調目前所有傳聞都只是臆測，並非LG決定未來走向。

LG過去在手機產品投入創新設計並不亞於三星等業者，包含率先在手機產品採用亮度更高、色彩更鮮豔的OLED螢幕，或是將曲面螢幕設計應用在手機設計，甚至將可自動修復細微刮痕材質用在手機，以及藉由浮空手勢等方式與手機互動，都是LG曾採用設計特色。

同時，LG也強調手機上的聲音輸出音質表現，以及手持攝影的拍攝效果，甚至後期也在G系列、V系列機種加入雙螢幕配件，藉此延伸手機使用模式。而在近期推出隸屬Explorer系列的Wing與Rollable，更是以創意設計高度吸引眾人目光。但是就像過往推出的旗艦手機通常贏得不少歡呼，實際銷售表現真正獲得支持的比例卻不高，Wing在上市後的銷售表現依然不如預期，因此不少人也擔心Rollable上市後，可能也會面臨相同情況。

雖然LG手機業務在去年開始出現起色，並且預期可在2021年內恢復獲利，但是在取消G系列、V系列後推行的Explorer系列手機，從上市發表到實際銷售表現仍是雷大雨小，加上手機業務部門持續累積虧損，最終或許可能像市場推測般選擇縮減發展規模，或是退離市場競爭，以及將手機業務轉售他人。

不過，從手機產品對於多數業者而言仍是重要發展項目來看，LG也有可能選擇以品牌授權方式，轉由其他業者貼牌製作入門或中階手機產品，本身則保留高階旗艦手機產品，藉此減少手機業務營運成本支出。類似的作法，HTC目前就是將部分高階旗艦、主流機種維持自行打造，但是將過去使用的Wildfire品牌轉授權給印度InOne Smart Technology使用，並且用在地銷售的Wildfire X手機產品。

責任編輯：蕭閔云

資料來源：Korea Herald、The Verge

責任編輯：蕭閔云

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。