明基於二○○六年九月二十八日宣告合併西門子案破局，接踵而來的是不斷擴大的財務虧損，今年公司三大高層甚至遭到檢調單位以涉及內線交易而起訴。近來明基的種種，只要出現在媒體面前，似乎都是負面的消息，脫離不了虧損及內線交易。然而，明基在台灣的業務卻是一步一步地向上爬，重新在市場上獲得肯定，包括手機、液晶電視都坐上國產品牌第一名、數位相機第二名的成績。這個成績為媒體版面都是負面消息的明基，稍有正面與肯定的曝光。
明基台灣區的業務重任，在前任總經理黃思齊離職後，就一直懸缺好幾個月，台灣區的業務也一直無法突破。去年明基遭逢西門子事件，洪漢青自告奮勇向明基董事長李焜耀自我推薦，表示自己願意擔任市場作戰的第一線業務人員，把明基的業績好好地整頓起來。台灣市場的重要性，好比是天子腳下的首都，有絕對的象徵意義，不得不重視。
擔任業務總經理一職，洪漢青也喊出今年液晶電視銷售量十萬台、手機三十萬支、數位相機十萬台的目標，今年台灣區營收也以五十億元為目標，這樣的成績相當於占品牌營收六％七％，整體成長率高達五成至六成。
**百萬人大體驗打造新感受
**明基的多事之秋，消息也傳遍了社會的各角落，這樣的狀況也激發了洪漢青站上第一線的決心。洪漢青的女兒，有一天在上學時老師問她：「你爸爸不是在明基嗎？明基現在還行嗎？」
雖然是關心的詢問，但是這話在傳到洪漢青耳中時，更激勵了他想親自跳下來多為明基做點事，身為明基人，被別人這樣看真的不是很舒服。
洪漢青所展現的業務能力，早在他擔任ＩＢＭ個人電腦部門主管時，就有輝煌的歷史。當時，他發覺部門營運不順，苦思突破的方法，最後他決定進口一萬台筆記型電腦，並以麥當勞式的點餐看版展示價格和配備，撤掉攤位上的桌椅，增加來客周轉率和坪效，避免經銷商之間削價競爭，把參展者從十三家減少為七家等創新行銷作法，帶著同仁站到第一線直接與消費者面對面接觸。
這個一萬台的成績，與前一年資訊月同期一千兩百台的數字相比，讓洪漢青一戰成名。從此之後，洪漢青總是親上火線主導行銷話題，產品規格的大膽風格，都突破ＩＢＭ溫文儒雅的形像，更讓ＩＢＭ的銷售業績創下ＩＢＭ有史以來的高點。
洪漢青一接任明基台灣業務區總經理，就先擬定了新的定位，他計劃打造BenQ為一個「立足台灣、放眼全球」的消費性電子品牌。過去，明基的產品相當多，從光碟機、筆記型電腦、螢幕、手機、數位相機到投影機等，範圍涵蓋了電腦品牌及消費性電子品牌。
目前則是鎖定最有優勢的產品經營，與洪漢青有多年合作經驗的光華商場筆記型電腦專賣店經理翁俊楠就認為，「洪漢青很清楚知道自己的優劣好壞，他擅長的就是把優點放大。」因此，明基在洪漢青上任台灣業務區總經理時，就分析自己家產品的優劣。
**打造立足台灣的品牌精神
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洪漢青針對明基最大的優勢及技術核心所在，率先擬定了第一批消費性電子商品部隊——液晶電視、手機及數位相機，全力經營市場，並貫徹明基行銷精神的核心價值——歡樂活力台灣的真色彩。
洪漢青還率先推動「百萬人大體驗」活動。從二○○六年九月開始，一連串參加了十四場的公開展覽活動，包括各大大小小的電腦展、去年九月的布袋戲空前大展、十二月的故宮八十年特展、今年一月的二○○七台北國際書展、三月的嘉義二○○七台灣燈會等。
其次，為符合BenQ的「歡樂活力台灣的真色彩」行銷訴求，在廣告上推出結合本土精神的文宣，如台灣諸羅樹蛙、台灣藍鵲、台灣紫斑蝶等，藉以完整展現液晶電視顯示台灣特有種動植物的色彩能力。
放眼全球消費性電子品牌，日本及韓國可以說是全球首屈一指的國家，他們的商品行銷全球，深入一般消費者的家庭。有鑑於此，洪漢青想要展現明基品牌及商品在市場的觸角，把韓系及日系消費性電子品牌設為超越的目標。
首先，在液晶電視產品方面，強化銷售三十七吋以上到四十二吋的大型液晶電視。根據家電業者的銷售統計，明基在三月份銷售量，以一二．四％的市占率，超越日系新力（Sony）的一一．八％及國際牌（Panasonic）的九％，這也是台灣液晶電視市場的第三名。
對於這樣的成績，洪漢青惋惜表示：「要不是液晶電視的面板缺貨，BenQ的液晶電視銷售成績會更好。」明基三月份液晶電視的缺口約在五千台的數量。
雖然手機產品受到西門子合併失敗而氣氛低迷，曾是國產手機一哥的榮景不再，但在產品線已經齊全，加上找了本土小天王羅志祥做代言人，明基手機在台灣的銷售量也由去年十二月的三．一％增加到三月的三．四％，重新站回本土手機品牌一哥的位置，同時也領先韓國樂金（ＬＧ）的○．七％。另一個競爭對手三星（Samsung），明基也以３Ｇ手機市占率四．二％超越三星的二．八％。四月份手機出貨量兩萬七千多支，更創下明基手機出貨新紀錄。
數位相機方面，三月份以市占率一八％拿下國產品牌第二名，第二季則希望以二五％市占率為目標，拿下國產一哥的寶座。
**認清自己的角色
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對於明基品牌及商品在市場上的起起落落，從市場的角度，洪漢青大膽地給了一個註解：「BenQ有能力與實力，但是沒有影響力。」他不諱言地指出：「明基過去製造的包袱太重，在家大業大的情況下，工廠掛帥，許多人沒有認清自己的角色，沒看到外在的競爭現實。」
「現在自己是站在第一線的業務單位，與過去的企劃角色不一樣，現在是有什麼話就說什麼。」面對現在的局面，洪漢青直言不諱，與過去保守不多說公司經營狀況大不相同，「對的就是對的，不對的就是不對的，士大夫無恥就是只會說好話。」
除了認清自己的處境，把業務的工作做好，洪漢青說還有三個原則要緊緊掌握，才算是對得起現在這個業務總經理的職務。這三個原則是帶公司獲利、回饋股東與員工、以及客戶滿意度。
針對客戶滿意度的要求，洪漢青也坦承，二○○四年時，明基的手機故障率高，連親友都跟他反映這樣的問題，他自己也不敢領教。現在則是從自己做起，三月份時有一款手機故障率高，在第二批進貨時，洪漢青就全數把貨退回工廠，要求解決問題後才能把貨送來。
洪漢青要求每週舉行客戶滿意度的會議，與過去不同的是，以前是在會議中聽到問題獲得解決，現在則是要求客服單位去統整問題，去思考問題出在哪，並提出書面報告。
目前台灣業務區組織人數約在二十五人左右，與去年比少了三成，行銷預算與去年比則少了五○％，在資源有限的條件下，如何將事情做得更好，洪漢青認為是執行計畫，也就是從他自己開始，與同仁一起去做。
如同叫得出每位記者的名字，對每種機型的價錢和銷售數字都瞭若指掌，這也就是洪漢青高度掌握行銷的關鍵。甚至與經銷商的關係，翁俊楠更指出，清楚的數字概念與行銷想法，是他與其他業者不一樣的地方，商業行為的就事論事外，更多了「人情味」，讓經銷商覺得很溫暖。
此外，在預算的控制上，洪漢青更是有一套，以台灣區辦公室為例，目前辦公室是向明基總部承租，每個月要付租金給總部，今年開始還向總部要求降價，最後少了幾千元，對此，洪漢青認為該算清楚的就要算清楚，一分一毫都是資源。
在業務的執行上，對於數字有高度的敏感度，洪漢青要求下屬對於產品的資料報表管理都必須清清楚楚，他一定每天檢視這些報表數字。
個性劍及履及的洪漢青，是行動力的最佳代表。不同於一般人對業務的印象，他頂著平頭、帶著粗邊黑框眼鏡、穿著Ｔ恤的樸實造型，有股樂於與人接觸、喜歡親近消費者的氣息。從不會蕭規曹隨，他的創意總源源不絕，讓人為他的行銷創意咋舌，常被媒體讚譽為變革發動者。重新再站到第一線的業務舞台，洪漢青臉上也重拾「鬼靈精怪」的表情與自信，在他的領導之下，BenQ重拾市場的信心與接受度，指日可待。
