「現在很多公司都想要做品牌，宏碁的經驗都是一步步自己摸索出來的，我相信我會是很好的顧問，就算是中國的聯想要找我，我都很願意，華人怎麼可以在世界品牌的舞台上缺席呢！」……啟動台灣品牌世紀，我們一起踏上宏碁從OEM到OBM的奮戰之路，邁開觀摩與學習的腳步。
宏碁品牌賺錢了！對許多宏碁人來說，雖是遲來的好消息，但的確令人興奮。
「我現在終於可以卸下重擔，讓年輕的一輩去好好發揮了，」施振榮在他「薪傳計劃」演講活動的休息空檔中，開心地告訴來賓，「過去辛苦堅持品牌的想法，現在終於被大家肯定。」
宏碁新公布的半年報，上半年合併營收為627.66億元，較去年同期成長34%，去年同期本業仍處虧損狀態，今年上半年每股稅後已有1.1元的盈餘。而根據IDC公司所公布的資料顯示，今年第二季Acer 品牌筆記型電腦在全球市場占有率已晉升至第6名。在西歐地區，今年第二季出貨量也再度擊敗戴爾，名列第二。
1987年，宏碁將英文名稱由「Multitech」換成「Acer」，確立自創品牌的經營方向，在台灣經濟還在向上提升的年代，施振榮的雄心夢想，的確讓許多人敬重。
16年過去，外界對宏碁品牌表現有褒有貶「我們經歷的情況，都是走在前面，沒有經驗可供遵循，路徑該怎麼走，都是大家一點一滴去探索出來的。」宏碁國際營運總部總經理賴泰岳說。
**大膽起步，Go big or go home
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回顧宏碁的歷史，大致可以分成三個階段，1976年成立到1986年，宏碁自許是微處理器園丁，主力放在產品的製造，在這同時，也兼著推廣自有品牌產品，「小教授一號」就是當年宏碁品牌的最佳代表。直到1987年，公司正式由Multitech換成Acer，確立自創品牌的經營方向，事業版圖也區分為製造電腦的宏碁電腦、做通路的宏碁科技，還有以掃瞄器等周邊產品為主的明基。
1990年代，是美國史上景氣最好的10年，經濟連續108個月正成長，企業和一般消費者大量使用電腦以提高生產力，宏碁「從地方包圍中央」（歐美主戰場）的戰略，讓它成為最早進軍世界的台灣品牌，施振榮曾以「龍夢成真」的感性描述，叮嚀當年第一批赴美國打天下的同事。「Go big or go home（做大，不然就打包回家），」他一再強調。
宏碁的名聲在1990年代快速成長，所有的挑戰也從這裡開始。
1998年8月，戴爾在亞洲的第二座工廠於廈門啟用，透過網路供應鏈管理及直銷模式，揮軍全球，PC產業不再是高獲利行業，宏碁在美國的市占率節節下滑，而宏碁集團中的德碁半導體再次虧損超過50億新台幣，更讓宏碁陷入困境。
但施振榮仍不忘經營品牌的使命，獨家贊助曼谷亞運所有電腦系統和設備。他要讓宏碁至少在亞洲維持第一品牌。
「很多投資人質疑，都已經虧錢了，為什麼還要贊助看起來不相關的活動？」當年擔任宏碁總經理、現為緯創資通董事長的林憲銘回憶，「但是做品牌就是要把握每一個可以跟消費者溝通的機會。」
**毅然分家，是成立至今做得最對的決策
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更大的問題在於，既代工生產，又做品牌，不僅造成組織內部的相互推託責任，也讓客戶及消費者產生認同上的混淆。
除此之外，宏碁旗下一群「小雞」的事業版圖，也造成品牌太多人使用，難以進行統合的工作，結果是，宏碁的產品到處看得到，但「Acer」背後的品牌精神是什麼，就連宏碁人自己也說不準。
施振榮決定大刀闊斧，切斷所有不必要的牽連。製造部分由林憲銘主導，獨立為緯創資通，專心扮演好代工角色，品牌行銷就交由宏碁科技，由王振堂領軍，而明基，則放手讓李焜耀自創品牌。
如此大規模的動作難免傷筋動骨，但不論是林憲銘還是王振堂都認為這是最好的選擇。創業之初就決定要走品牌的優派國際總裁朱家良也評論道︰「宏碁將製造與品牌分割，是他們成立至今，做得最對的決策。」朱家良分析，製造講求效率精準，行銷要求的是感性創意，兩種特質硬要放在一起，不僅彼此消耗資源，目標不清楚的情況下，也不容易找到一流人才效命。
**重新聚焦，最高戰略——三個一、三個多
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透過改組，宏碁明確訂下「三個一、三個多」策略：一個公司、一個品牌，一個全球團隊；多個供應商、多個產品線、多個經銷夥伴。「策略清楚了，向心力及火力就能一致。」王振堂指出。
宏碁開始對外釋出善意，然而，不少同業還是有些質疑，畢竟宏碁與緯創還是同一家族成員。「說實在的，一開始，有些供應商對我們還是持懷疑的態度，先派二線的團隊來試水溫，」王振堂說，「拿出實力，別人才會相信你的誠意。」
現在宏碁的筆記型電腦找廣達和仁寶代工，渴望（Aspire）第三代桌上型電腦由鴻海製造，數位隨身碟找來微星助陣，光碟機則交給廣明和建興負責，「有一流的夥伴配合，我們品牌當然更有競爭力。」
為了確實掌握各地區市場動態，宏碁成立了經營管理委員會，每季針對各地區業績，進行最直接的檢討，「所有地區的數字，都會血淋淋的呈現出來，」賴泰岳指著背後的一整面的液晶螢幕說，當電腦系統啟動，位於歐洲亞洲美國各地主管同時上線，展開同步視訊會議時，「輸贏的情況一目了然，在資料一致的情況下，就可以討論出清楚的作戰策略。」
**檢討失敗，原來我們是這麼不了解消費者……
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變革要成功，關鍵不只是在變的動作，更在於失敗經驗的檢討。
曾是宏碁品牌操盤手、現為明基行銷總監的王文燦談起當年，「宏碁不是因為產品或是行銷方法有問題，而是忽略了通路的特性。」
過去的教訓，讓獨立後的宏碁相當專注通路的管理，王振堂提出「直接經銷模式」：任何一家賣資訊產品的店面，利用B2B的e化建置，都可以因應消費者的需求，直接向宏碁的地區分公司叫貨，不必像過去那樣，跟「區域性的大盤商」提貨，讓大盤商多削一筆。以經濟規模把經常費用占營收的比例降到5％。擠出來的利潤，可以回饋給經銷夥伴和消費者。
「剛開始台灣的同事還是比較會有『總部心態』，希望主導產品的概念想法，」賴泰岳說，「重新聚焦之後，大家開始能夠以地區的觀點，更開放的討論產品。」
在產品的開發上，也揚棄由工程出發的模式，回歸消費者身上。宏碁開始有系統的進行市場調查，大中華區總經理林顯郎更時常隱瞞身分，與市調員走入消費者的生活中，體會一般使用者操作資訊產品的習慣，「原來我們是這麼不了解消費者，」林顯郎說，今年中推出的第三代「Aspire」，就是一個新的開始，市場目前的反應也頗令人滿意，「這次的經驗對宏碁的未來有相當程度的啟發。」
王振堂相當自信的表示，全球PC產業今年只能成長3%，但宏碁今年營收會比去年多40%，「Acer在年底前要重回全球PC品牌前5名，2006年要挑戰集團營收100億美元的目標，現在不太有人相信，但我們會做給大家看！」
「就宏碁經營品牌的成績，是有很多可討論的空間，但宏碁對台灣做了一個很大的貢獻是，撒出去很多品牌經營的種子。」資策會市場情報中心主任詹文男指出。
問起施振榮退休後有什麼打算？「現在很多公司都想要做品牌，宏碁的經驗都是一步步自己摸索出來的，我相信我會是很好的顧問，就算是中國的聯想要找我，我都很願意，」施振榮不改他對品牌的夢想，「華人怎麼可以在世界品牌的舞台上缺席呢！」
現在就是未來，有夢想，就會找到前進的力量。
