居易科技發跡傳奇|數位時代 BusinessNext

7月中旬，掛牌上櫃不到6個月的居易（DrayTek），股價正式超越年營業額248億、並為大廠思科（Cisco）、北電（Nortel）代工的國碁電子，成為台北股市的網通新股王。2年前才將新竹一家鱷魚蚊香工廠改裝成廠辦、並堅持「有所不變」的居易科技，如今已徹底改變台灣網通業的勢力版圖。
創辦這家公司的馬鴻方，每天都帶兩個便當到公司，一個當中餐，一個當晚餐。「我的生活很簡單，沒有太多的變化，」身兼居易科技董事長兼總經理的馬鴻方，語氣平淡地表示。這位今年43歲的董事長，在公司裡的辦公室還不到3坪大，拼湊的木頭桌是從一家倒閉公司買來的二手貨，待批的公文擱在大學宿舍裡常見的組合櫃上；而櫃子下層兩格塞滿凌亂的網路線，倒像一間工程師的測試室，「經營企業和人生一樣，要堅持某些不變，才能應付外界的瞬息萬變，」熟讀中國古籍的馬鴻方，辦公室牆上掛的書法，描繪的正是居易的經營哲學：「統之有宗，會之有元，強本節用，隆禮尊賢。」

**切入冷門市場賺取超高毛利

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居易今年上半年每股稅前獲利高達5.47元，營收有九成來自自有品牌「Vigor」產品。在荷蘭、德國與英國的寬頻市場中，居易的ADSL路由器市佔率穩居前茅，毛利更高達40%，「我從沒想過公司會這麼快成功，」沉穩低調的馬鴻方，謙虛地將居易的一飛衝天歸諸於「運氣」，「我們選對了產品，也選對市場，」他說。但「運氣」並非偶然，而是基於遠見。1997年，幾位合勤科技的資深員工自行創業，結合幾個人的老本湊了3800萬，找到新竹龍山社區一樓的簡陋店面當辦公室，公司連冷氣都捨不得買，就開張大吉做起生意，「什麼都沒有，沒有產品、沒有客戶，可是就是對研發團隊有信心，」曾經擔任合勤科技市場處處長、對歐洲通路有多年經驗的居易行銷副總夏正林笑著說，當初在合勤帶領30人團隊的他，加入居易後卻要學習自己打文件、一個人用傳真和E-mail聯繫國外客戶，「原來開慣航空母艦，現在卻得適應划獨木舟的規格。」
因為眼光獨到，居易一開始就切入對的產品。1998年，居易推出全世界第一台具備USB介面的ISDN（整合服務數位網路，Integrated Services Digital Network）終端配接器（TA），配合當年微軟大舉促銷的Windows 98 （將USB驅動程式內建於作業系統中）上市。但當年許多人並不看好ISDN，因為ADSL和Cable Modem等寬頻規格的興起，ISDN被當成是即將步入衰退的市場。

**不做價格競爭搶進歐洲市場

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「衰退市場有衰退市場的做法，做的好一樣可以穩定獲利，」馬鴻方分析。有些創投對居易很感興趣，卻質疑公司何不專心在具有未來潛力的寬頻產品，而浪費力氣在即將過時的標準？
然而離開合勤時擔任ISDN產品研發經理的馬鴻方，並沒有因為外界雜音改變心意。
但這個策略非常成功！歐洲許多電信業者在ISDN上已投下大筆資金，蘋果電腦1998年在當地推出iMac時，發現全世界只有居易做出USB介面的ISDN 終端配接器，於是搭配居易產品銷售，讓DrayTek Vigor成為消費者眼中和Apple同等級的品牌。2000年開始，居易在ADSL Router上整合ISDN備援機制的多功能產品，售價可以拉到中高價位，不需和眾多低價低毛利的路由器廝殺，「歐洲一些代理思科產品的廠商，都跑來賣我們的東西」，夏正林驕傲地說，居易已是許多歐洲廠商心中技術與思科等級、價格卻更優惠的科技品牌。
「產品有特色，在歐洲就有機會打響知名度，」居易研發副總簡俊賢解釋：做品牌不是因為有錢，而是公司規模太小，不可能接到OEM訂單，只好硬著頭皮開發自己的東西。

**研發能力超強快速因應潮流

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簡俊賢具有20年通訊產品研發經驗，曾擔任合勤科技的技術總監、也是合勤的創始元老，「自行開發軟體，加上快速反應市場的研發速度，是居易最重要的核心競爭力，」簡俊賢分析，有了居易自行研發的作業系統「DrayOS」當基礎，不管通訊標準如何變化，公司總是能快速開發出符合最新潮流的產品。而歐洲的電信系統往往「同中求異」，不同的國家有不同的規格，但靠著與經銷商緊密的互信合作，「他們會告訴我們什麼可以做，熱心的不得了，」夏正林指出，綿密的情報網絡正是居易打開市場的關鍵，「讓我們人在新竹鄉下，卻可以準確做出荷蘭、挪威電信局要的東西。」
公司名稱取自儒家的經典《中庸》(「君子居易以俟命，小人行險以僥倖」)，馬鴻方更心儀提出性惡論的大儒荀子，「人是群居的動物，性惡就是承認動物性的那一面，要用制度來治理組織，不能靠人治，」馬鴻方認為，隨著公司人數日益成長，讓管理落實到可長可久的制度面，正是他下個階段的重點工作。
不管是高階的防火牆／VPN路由器，或者未來的光纖到戶設備，居易都將積極投入，「但人不可能永遠猜對市場，只有良好的公司文化，才能長期確保競爭力」從人出發、回歸於人，這位外表沉靜、內在卻有著強大熱情動力的年輕CEO，已經在為公司下個階段做準備——年營業額要從3年前的剛破1億，成長到3年後的30億。生活力求簡易的馬鴻方，要帶領不斷變易的DrayTek繼續衝，唯一不變的，應該是這家公司安靜而驚人的爆發力，將再次讓全世界大吃一驚。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。