財報訴訟纏身,群聯潘健成請辭董座轉任執行長!顏暐駩上任新董事長
財報訴訟纏身,群聯潘健成請辭董座轉任執行長!顏暐駩上任新董事長

11月18日更新:

群聯董事長潘健成2016年財報事件仍於訴訟階段,經再三考量下,於今(18)日主動辭任董事長暨董事職務。潘健成表示,即便依法繼續擔任群聯董事長資格不受任何影響,但仍希望符合公司治理的高標準,因此在審慎考量以及公司長期發展規劃後,主動辭任本公司董事長暨董事職務。

不過有鑑於潘健成對於群聯營運發展具有重大貢獻,群聯董事會仍一致支持並要求潘健成繼續在執行長的崗位上領導本公司。為此潘健成先生承諾並願以執行長的身分繼續帶領本公司。

群聯董事會受理潘健成先生辭任書後,依法召開臨時董事會並推舉董事顏暐駩擔任董事長。

顏暐駩畢業於國立交通大學電機與控制工程學系,自2001年起即任職產品工程暨測試部經理、研發暨生產處長等職務,現任群聯產品營運事業群副總經理,學經歷完整。

顏暐駩表示,願意接受本公司董事會的任命,並將與潘健成先生分工合作,共同為本公司效力。

下文為潘健成於今年5月分享人才招募心法。

群聯電子董事長潘健成於19日晚間線上直播分享,希望號召更多新血加入公司。公司目前有2,300員工,其中工程師佔逾7成,潘健成在直播中屢屢喊話:「訂單已經快接不完了,我們需要更多人加入!」

群聯電子在去年營收達480億,潘健成觀察到產業需求暢旺,希望能挑戰千億營收,大舉擴編成為了必然之舉。他表示,「除了重點要招募的工程師職缺,我們未來也會需要布局更多商管類的人才;只要肯學、肯做、肯負責任,群聯電子都會歡迎!」

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群聯電子接下來的工程師招募計畫。
圖/ 周雨萱攝影

面對訂單暢旺,群聯大舉廣召心血

潘健成表示,今年最大的挑戰,就是以現有人力資源來交付全球重要訂單,已經應接不暇。他認為,因群聯在IC、IP、系統設計等領域有相當扎實的經驗,因此即便是無經驗的社會新鮮人,也都能透過公司完整的教學培養,多半在1年半左右就能成為生力軍。他也提醒,理工類的新鮮人剛從學校畢業,必定會缺乏相關設計經驗;只要有認真學習態度和充足在學知識,在第一輪面試都有很大機會錄取。

潘健成回顧了多年以馬來西亞籍在台打拼的生活,並分享群聯電子在半導體產業的深耕之道。他回顧,群聯起初創業僅憑在學知識開發IC與韌體;最重要的起飛點,就是在創業不久後即開發出全球首支單晶片控制IC的USB隨身碟(Pen Drive),從此開始步上軌道。

而群聯的命名,就以創業團隊的規模「Five Person」概念轉為「Phison」,其中5位創始夥伴就有3位是外籍僑生;到現在成長至2千多員工的規模,裡面就有100位是外籍員工,並以馬來西亞籍為最大宗。

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群聯電子董事長潘健成以馬來西亞籍角色出發,更能體會外籍員工在外的生活不易。
圖/ 周雨萱攝影

直播中,潘健成以「大學長」的身分,與旅台的馬來西亞人喊話,因了解海外遊子的艱辛與刻苦耐勞,在面試審查也會統一由馬來西亞籍幹部來進行,只要通過第一關考試都會直接錄取。

因應5G產業帶動發展,所有電子系統都會用到儲存的IC應用,「因此,NAND Flash儲存產業,將是在未來20年『單一』成長最快速的半導體產業,非常有『錢』景!」潘健成對從事理工背景的新鮮人建議,除了要謹慎篩選要進入的產業別,看好公司的前景發展也很重要。

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群聯電子馬來西亞籍員工現身說法,定居多年的員工在台安居樂業。
圖/ 周雨萱攝影

大舉擴編,員工福利也不馬虎

除了在直播中分享群聯這幾年的重要里程碑,潘健成也談到員工的福利,「大部分加入3至5年的夥伴就能存夠購房頭期款!」他舉例,苗栗竹南是新的科技廠重鎮,許多當地的小坪數房產都是由群聯電子員工購置。且新進員工也能向公司無息借款購車,並擁有專屬停車位。在照顧外籍員工在台的生活方面,除了基本的工作證申請、協助在地生活安置外,公司也能成為信用卡申請保證人,期以讓員工享受最大便利。

「群聯本來有全台最大IC公司的停車場,但也因為辦公室擴增,後續也蓋了停車塔供員工使用。」群聯不光是人才擴編,據點擴增也同步大舉進行;除了竹南的總部外,板橋和台南的據點也正在積極找尋人才。潘健成也表示,目前以在台南沙崙車站附近尋找新土地,希望能蓋專屬的研發基地,也期望未來各據點都能夠獨立營運。

被問及擴編計畫是否會受疫情影響?潘健成認為,公司多年來已達財務健全的體系,且前景看好,加上竹南總部的第5期大樓也會在9月啟用,不太擔心大舉徵才的計畫會有所改變。

責任編輯:蕭閔云

關鍵字: #半導體產業
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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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