「靠執行力,我們賺到成功!」

2003.05.15 by
數位時代
「靠執行力,我們賺到成功!」
國碁成立12年來,總經理李光陸從無到有,親身參與並執行公司每一項關鍵決策,讓國碁成為世界級通訊公司最倚重的合作夥伴之一。過去從不接受媒體採訪...

國碁成立12年來,總經理李光陸從無到有,親身參與並執行公司每一項關鍵決策,讓國碁成為世界級通訊公司最倚重的合作夥伴之一。過去從不接受媒體採訪的李光陸,在5月初破例花了兩個多小時,與《數位時代雙週》談到國碁的崛起、現況與他自己。

Q:從PC領域跨進通訊領域,才不過4年,國碁已成為台灣第一大的通訊設備公司。能否談談你的策略?
A:我很怕聽到策略這兩個字,國碁的策略並不太複雜,大部份是執行。我們很專心,不會因為鄰居做了什麼產品賺錢,我們就跟著想東想西。國碁做的主要是通訊的「接入」(access)端產品,而這是有脈絡可尋的。1991年,我們先做厚膜電晶體技術,後來以此去開發筆記型電腦的電源供應器,讓我們對筆記型電腦很了解。接下來,再做筆記型電腦的數據機,累積對系統方面的知識,讓我們後來有能力去做ADSL數據機和纜線數據機,跨進通訊領域,這個範圍有一、兩百億美元的生意可做。
我們選產品很謹慎,做筆記型電腦電源供應器和筆記型電腦數據機,是因為客戶群和系統知識相近;而且這麼做,研發人員可以從一項產品發展出很多相關產品。
台灣絕大多數都是標準產品,很難做特定規格的產品,所以在選擇方向時,要能考慮現有市場和技術,發揮台灣的長處。做研發所要求的紀律,和做製造是不一樣的。
過去10年,很多技術已經成熟,但沒被用上。現在的機會很好,對技術的要求雖高,但不會整條供應鏈都需要高端技術。通訊產品以前很難標準化,但現在要大量,愈來愈便宜。還好我們做的產品毛利率低,所以競爭力強,否則早就無法存活。台灣的PC業已發展很久,有很好的產業基礎,我們是利用它的基礎來做通訊業。
PC、通訊和半導體這三個產業,各自有1000多億美元產值。通訊業和PC業不同的,是產品「少量多樣」,不像PC是「多量少樣」,這使得兩個行業的管理也不同。通訊業要有管理多樣化產品的經驗。另外,通訊產品的法規也比PC嚴格許多,你做到99.99%也是沒有用,一定要做到100%。

Q:台灣為什麼現在能進入通訊設備業?
A:台灣目前做通訊產品是有利的,理由是:其一,這個產業正在標準化。過去通訊業很是各做各的,每家有自己的標準,大環境較為穩定。我以前在Rockwell(美國數據機大廠)工作時,許多同事都待超過40年,公司走廊上常會貼著「某某某」在公司服務滿40年的慶祝活動告示。但是這個產業正在標準化,依賴經驗的程度也下降。
另外,中國市場正在起飛。中國市場雖然規模還小,但成長性高,有機會與美國成為全球經濟的雙中心。我們鎖定幾個領域,切進去做的產品,都有2到3成的市佔率。
2000年下半年,國碁已在準備ADSL數據機產品。2001年初,韓國已裝設40萬線,看起來ADSL數據機產業將快速起飛。我們和阿爾卡特(Alcatel)談,他們在土城的工廠,是台灣最久的通訊廠之一,經驗豐富,所以我們將它買下來,正式進入通訊的「接入」端部份。
之後,我們研究技術標案,拿下中華電信120萬戶的案子。在那兩年,ADSL出了三、四代產品,把別人原本10年的事做完了。
國碁目前在「接入」端部份做得差不多,將來要讓不同接入端的產品可以互相整合。

Q:過去,像思科、朗訊和北電等,公司股票市值都有上千億美金,但目前都剩下高峰時的1/5到1/10,凸顯它們必須開發更高毛利的產品,或與亞洲這邊的公司合作,降低成本提高毛利,這對你們來說是很好的機會?
A:這些公司還是很強,只不過現在有些產品靠自己做已不適合。台灣的資本市場,非常支持我們這樣的公司,可以享有這樣的本益比和市值,在美國就沒有這樣的機會。以WLAN(無線區域網路)來說,台灣目前做的量很大,今年第一季我們就出貨近100萬台,相當於去年全年出貨量。

Q:和思科、北電和阿爾卡特這些公司合作,讓國碁學到什麼?
A:和這些大公司合作的過程,學到最寶貴的經驗,是他們幫我們「訂標準」。過去,蘋果和康柏電腦等幫台灣的PC業訂下工作標準,和國外這些通訊公司合作也幫我們訂下通訊業的工作標準,這比PC業還嚴格。和他們合作,不是學他們的技術,技術太多了,到處都能找到,學的是他們做事的方法,了解世界級的標準在哪裡。
我常提醒同事,全世界通訊業前五、六名、PC業前十幾名的公司都是國碁的客戶,有時要達到他們的要求,成本會提高很多,我們就要想出比較省錢的方法。就像《安娜‧卡列妮娜》(俄國文豪托爾斯泰的小說)那本書裡說的,幸福的家庭看起來都一樣,不幸福的家庭原因很多。好的公司經營的方法差不多。

Q:你是加大柏克萊分校的電機博士,很長一段時間從事技術研發工作,目前則是公司的總經理,負責經營及決策。這過程怎麼轉換,你的經營哲學是什麼?
A:1987年回來時,我先在宏碁集團的揚智工作了3年,後來宏碁與賓士合作開發厚膜技術、成立新公司時,上面說你去負責,我就開始轉為經理人。這也沒有太複雜,就是從做中學,不怕問,公司報表一點一點看,看到所有數字都懂為止。
我們希望讓人才發揮所長,即使是普通人來到國碁都能有所發揮。公司裡有「組織學習中心」,而不叫「教育訓練中心」,我覺得去「教育訓練」別人不太對,應該是主動學習。我們這裡發展新產品時,都會開許多課,讓相關同事能夠密集學到許多新的知識。

Q:聽說你們的業務人員出去接單談生意時,都會帶著財務人員一起去,當場算出成本,決定能不能做?
A:倒沒有這樣。只是業務人員也要有財務概念,在談生意時要清楚成本,對國際級大客戶來說,你隨便就答應他,他也不會讚揚你,反而你算清楚後和他談,他還比較信任你。我們是「業務上積極、但財務上保守」的公司。

Q:今年公司營業額將屆10億美元,下一個10億美元的市場在哪裡?
A:照目前的進度來看,不需做大方向的調整。我們很少看很複雜的技術,如果真有什麼新產品很棒,我一定先買回來用再說,先當一個消費者,了解這個產品的特性和使用起來的狀況,再決定我們要不要做、要怎麼做。其實技術變來變去也都差不多。

Q:外資持有國碁的股份在45%左右,一直是外資持有台股比重最高的前十名公司。他們最常問你的問題是什麼?
A:就是「什麼事會讓我晚上睡不著?」但我每天早上八點進辦公室,晚上八點以後才走,週末常加班,工作時間那麼長,回到家都睡得很好(笑)。最近外資對我們有些意見,認為我們今年員工分紅太多,稀釋掉股權的比重太高。我的優先順序是「股東─客戶─員工」,以股東利益最大化為第一優先,但如果沒有妥善照顧到員工利益,好的人才留不住,股東和客戶的利益也不會照顧好。

Q:你這麼忙,下班後的休閒活動是什麼?
A:看書、聽音樂、跑步和游泳。我相信人生是循環的,興趣也常改變。小時候我不太喜歡數學,但有一段時間,我睡前一定看數學和物理的書。近來喜歡看西洋古代史。

Q:你覺得國碁接下來最大的挑戰是什麼?
A:還是執行上的問題。我們在大陸的第二個廠,才開始建。另外,面對不同的客戶,提供客製化的服務,也是要努力達成的。

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