Samsung與Sony 的世界盃之爭

2003.03.01 by
數位時代
Samsung與Sony 的世界盃之爭
在去年底一場以「行銷新東亞」為主題的研討會中,台灣三星電子總經理高裕燦誇下海口:「我們期許在2005年,成為與新力並駕齊驅的一流品牌,」說明...

在去年底一場以「行銷新東亞」為主題的研討會中,台灣三星電子總經理高裕燦誇下海口:「我們期許在2005年,成為與新力並駕齊驅的一流品牌,」說明了三星勢在必得,擺明了要幹掉新力的決心。
在今年初的美國消費性電子展(CES)上,被視為三星執行長尹鍾龍頭號接班人選的數位媒體事業部總裁暨執行長陳大濟,也在發表演說時公開表示,「我們已經超越東芝與松下,與新力的差距也正在縮短中,」毫不避諱的自豪口氣,讓與會者印象深刻。
根據英國品牌顧問公司Interbrand去年的調查,三星已經緊跟在新力之後,成為全球第2知名的消費性電子產品品牌。在去年這份「最有價值品牌」報告中,三星電子的品牌價值由前年的63.7億美元(第42名)大幅成長30%到83.1億美元(第34名);反觀新力,卻由前年的150.1億美元(第20名)掉到去年的139億美元(第21名),此消彼長。
新力董事長出井伸之就曾私下透露,三星在消費性電子產品領域已經十分逼近新力的位置;總裁暨營運長安藤國威更絲毫不敢小覷這位可敬的對手,「三星一路走來,從新力身上學了不少東西,現在甚至影響到新力的策略。」
一邊是在追趕的同時把話說得很滿的三星,另一邊是嚴陣以待,有守有攻的新力。三星如何一步步進逼新力,可以從行銷策略、產品創新等層面來解讀。

**品牌是差異化利器

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由於電子產品漸漸由類比走入數位化,業者間在技術上的差異縮小,品牌成了與競爭者區隔的重要元素。
過去,新力最為人詬病的,就是該公司產品都各打各的廣告,缺乏齊一的品牌策略,雖然不少商品大賣,品牌形象卻渙散而不集中,難以更上一層樓。再加上新力主打金字塔中高端的消費階層,品牌形象已趨成熟,除Play Station系列遊戲機外,與對數位產品有所偏好的年輕數位人之間,相對而言是疏遠的。
「從新力目前的品牌力量來看,它的未來讓人有點擔心,」Interbrand日本分公司副社長豊隅優表示。為了亡羊補牢,新力在去年成立「品牌策略中心」,整合過去因產品而異的廣告形象,並在中國為兒童開設科學教室,打長期品牌戰。「新力本來應該採取的年輕化與積極策略,現在是三星的主要作法,我們正為此反省,」新力執行副總裁大木充也不得不承認。
相對於新力,三星的品牌策略卻很清楚:要跳脫「除了低價別無優勢」的形象,以「品質與設計不輸新力,卻又沒那麼貴」的新形象取勝,而且正如該公司發起的口號「DIGITall」一樣,要擺脫新力靠電視、隨身聽、攝錄影機獨霸一方的「類比時代」,從「一切歸零,大家機會均等」的「數位時代」出擊。
過去,在佔去新力3成營收的美國市場,三星不過是「廉價品」的代名詞。亞洲金融風暴後,原本帶領三星電子以大量與低價取勝的尹鍾龍,發現中國的成本優勢將造成莫大威脅,因而興起品牌意識。既然價格打不贏中國製造商,不如以「提升品質」與「品牌」應戰。
為此,三星大舉將DVD、電視等消費性電子產品撤出Wal-Mart等折扣商店,改為透過美國最大3C專業通路BestBuy等店面銷售,因為消費者上Wal-Mart通常是為了撿便宜,上專業店面才比較會看重品質與品牌。此外,三星延續自1986年贊助亞運以來的「體育行銷」策略,把舞台拉大:從2000年雪梨奧運、2002年鹽湖城冬季奧運到2004年的雅典奧運,三星都以無線通訊業者的身分贊助,塑造「數位三星」的品牌形象,甚至已經搶進2008年的北京奧運。
「過去在美國市場,韓國貨只能靠便宜取勝,」市調機構NPD Intellect分析師愛德華(Tom Edwards)指出,「但三星透過大量廣告與物流系統的檢討,巧妙的展開行銷攻勢。」根據《遠東經濟評論》去年底的報導,三星電子在景氣低迷中逆勢斥資,花費9億美元於品牌活動上,比前年的7億美元還多。

**現在的三星,過去的新力

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去年,三星推出幾款結合數位與多媒體功能的新穎手機,全球市佔率一舉自前年的7%突破10%,成為僅次於諾基亞與摩托羅拉的全球第3大手機製造商,而合新力與易立信「設計」與「製造」能力為一的索尼愛立信,市佔率卻只有全球第5,還輸給西門子。
三星手機精巧的外型與炫麗的螢幕,正是新力過去最擅長的,把小玩意變成流行商品的能力;如今,三星可說是青出於藍。加州工業設計師昆特羅斯(Ernesto Quinteros)就表示,最近三星的產品設計得很好,而且都很有創意,「新力只能做好準備,迎擊新挑戰者。」
三星目前有尺寸超大的電漿電視、戴爾(Michael Dell)驚為天人而下單的超薄筆記型電腦等產品,「搞新鮮」的能力,宛如過去的新力一般。三星的技術能力,只要一探該公司的電腦與網路系統事業部,就有答案。該部門計1200名的員工中,就有4成是技術人員,對技術的重視讓許多公司望塵莫及。
三星除了在漢城成立知名的「企業設計中心」外,還在舊金山設有美國設計總部、在倫敦設有歐洲設計總部、在東京設有日本設計總部,再加上洛杉磯的無線實驗室,對全球的設計布局極有企圖心。去年7月,三星電子還獲頒5項美國工業設計協會的「最佳設計獎」。
但新力自從行銷專家出井伸之上任以來,漸漸出現「行銷凌駕技術」的現象,研發預算落入行銷高層主管之手,讓不少工程師大嘆過去風光一時的地位不再。著有《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma)一書的哈佛商學院教授克里斯汀森(Clayton M. Christensen)就曾不客氣的指出,新力從1946至1979年研發出許多突破性的技術,但自發明CD以來,可說別無建樹,少有劃時代的產品。「由於新力由技術導向轉為強調行銷,技術人員因而感到挫敗,」一位曾任職新力的工程師表示。
除了筆記型電腦Vaio等成功之作外,如何在行銷與技術間取得平衡,讓新力的消費性電子產品重拾舊有的技術新鮮感,以和三星比拚,恐怕是安藤國威的當務之急。

**決戰中國

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對於中國這個13億人口的龐大區域,三星與新力的策略不盡相同,進入步調也有快慢之分。
三星在亞太等經濟高成長地區領先,而新力則苦陷在歐美日成長率低的成熟市場,使得三星在獲利和再投資能力上都超越新力。
去年,台灣、香港與中國在三星340億的營收中佔去18億美元,新力則仍以美國(30%)、日本(30%)與歐洲(20%)市場為主力。「我們認為中國重要,但不是唯一,」這是索尼大中華區董事長正田紘的看法。
東京大學教授片平秀貴在《強力品牌的本質》一書中則評論,「新力是來自日本的優秀電子產品,這種印象大家都有,但新力在中國卻沒有什麼存在感。」
新力共同創辦人之一的盛田昭夫在1979年訪問中國後,曾認為任何在中國銷售的產品都應該要「簡單、實用、便宜」。或許就是因為這樣的觀念太根深蒂固,新力才會有所疑慮,太晚體會到中國不但是它所認知而善加利用的「世界工廠」,更是消費力急速成長的「世界市場」,不能只把舊有概念的產品拿來中國賣。
到北京的賽特購物中心走一遭,你看得到「三星專區」,電視、DVD放映機、微波爐等產品一應俱全,但過去大量展示的新力電視,卻在去年起一台也不放了,「新力的電視賣得很貴,卻讓人缺少新鮮感,」店員表示。
三星這廂則早已全面擁抱數位族群,在北京舉辦WCG世界電玩大賽,同時贊助中國許多體育活動。「我們要借此塑造一個健康、有朝氣、有創意、有文化的品牌,進而刺激數位產品的消費,」三星電子大中華區總裁金澤熙表示。
看來,三星與新力的品牌之戰,三星的勢頭較猛。不過,最近設定以「寬頻娛樂」為主題的新力,也正試圖整合寬頻、硬體,以及自己擅長的遊戲與電影,只要能跳脫「電子產品製造商」的形象,很可能催生出前所未見的品牌力量。

**三星與新力的未來角力

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漸漸意識到中國將是決戰場所的新力,為了彌補在中國與年輕族群間的代溝,除了去年11月底在中國與日本同步推出超小型數位相機DSC-U20外,原本因軟體盜版問題而不願讓PS2進入中國的新力,去年底也終於鬆手,準備讓PS2登陸。
未來,新力也會在中國成立300人的設計工程師團隊,與總部團隊合作,推出專為中國本土化、在地化所設計的新產品,不讓暫時吸住年輕人目光的三星如意太久。
目前,三星也正規劃「數位整合」的藍圖,設計結合資訊、通訊、娛樂等功能的產品,例如PDA手機NEXiO或能上網的數位電視等。
即便如此,三星還有其他的弱點:三星集團董事長李健熙的家族企業形態過重,讓旗下的三星電子跟著透明度不足。「談到作生意,三星是一流的;但談到公司治理,三星還活在19世紀,」支持企業經營透明化的高麗大學商學院金融教授Jang Ha Sung表示。
一旦三星的經營決策與財務結構未能符合紐約證券交易所或Nasdaq的高標準,要想在美國上市,和新力一較高下,目前恐怕還只能算是隻跛了腳的猛龍而已。
在日韓電子雙雄的交戰中,究竟鹿死誰手?大家等著看好戲。

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