何必擠入商圈,我們創造商圈!

2003.03.01 by
數位時代
何必擠入商圈,我們創造商圈!
台中,街燈桿上還掛留著元宵燈會的旗幟,元宵已過,但台中熱鬧未減。新光三越百貨台中店就座落中港路上,L型主體包圍著頂層發光圓柱建物,遠遠看起來...

台中,街燈桿上還掛留著元宵燈會的旗幟,元宵已過,但台中熱鬧未減。新光三越百貨台中店就座落中港路上,L型主體包圍著頂層發光圓柱建物,遠遠看起來像巨手握住火盃,前庭的露天水舞廣場吸引行人目光,這家2000年10月才開幕的新店,2002年營業額93億元,不但是台中的百貨龍頭,單店業績也高居全台灣百貨第二,僅次於16年資歷的台北太平洋Sogo忠孝店。
但比起總體營收與經營績效,那新光三越可就遙遙領先。以2002年數字來看,新光三越全省10家分店總營業額達406億元,每股稅前純益(EPS)逼近驚人的7元,不論營收和獲利,都是台灣百貨業第一名。而在它創業的1991年,幾乎沒有人預測老董事長吳東興帶著兩位兒子吳昕達(執行副總經理,負責集團對外投資與大策略規劃)、吳昕陽(副總經理,負責全台10家店經營規劃)創立的這家中日合資(各50%股權)新成員,會取代遠東百貨和太平洋Sogo,成為21世紀百貨霸主。
「不要看台中店現在不錯,以前可荒涼,附近全部是田地,帶國外廠商去看,他們完全不敢相信這能蓋百貨公司,」副總經理吳昕陽負責10家百貨的經營,也身兼台中店店長,回憶起當年親自督陣,同樣感慨。
總公司販促部經理洪炳棟回憶,信義新天地A11在1997年開幕的前一晚,他和董事長吳東興去做最後的巡查,結束後發現四周黑漆一片,連想攔台計程車都半天不見一台,「新光三越很多新店開幕時旁邊都只有田地,那時大家還開玩笑說開幕活動,就辦釣青蛙比賽好了,」洪炳棟苦笑著說。

**重塑商圈新定義

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以碩大的樓面包容多樣商品和服務,進而重塑所在地的新商圈定義,無疑是新光三越超越過去的遠東百貨、昨日的Sogo,成為當今台灣百貨業之王的關鍵要素。「創造一個新商圈雖然辛苦,但會有領先者的優勢,」執行副總經理吳昕達負責新光三越百貨的整體投資、策略,他認為只要能抓準當地市場的大趨勢變化,一個交通計畫、基礎建設完善的新商圈經營是有優勢的,「單單講究坪效的舊時代,過去了,」他笑著說。
正因為要在一片荒地上架起繁華商流,「大面積」因而成為新光三越展店的頭號重點,唯有夠大面積的建築,才能商品服務無所不包,集中城市和周邊的消費人口;而由於地段位在城市周邊,地價相對便宜,供消費者停車的空間相對寬敞,百貨公司也更能滿足新世代顧客對空間和感受的需要。以新光三越的台灣第7家百貨公司台中店為例,從B6到14樓,樓板面積4萬8千多坪,營業面積將近3萬2千坪,怎麼看都是shopping mall級的超級百貨公司,可以塞下2家半的台北站前店、3家台北南西店。但這還不是最大,去年才開幕的台南新天地大約是台中店加上台北站前店的規模(總計約7萬1千坪,營業面積4萬3千坪),而信義新天地的A11、A8加上預計中的A9,三個館總合還比台中店略大些。
讓大面積架構起地標式的建築量體,只是新光三越經營模式的必要條件而已,更重要的是建築物中要陳列何種商品組合,使得整體經營績效能超越坪效比它高的同業?

**成為一種生活提案

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「台中店是新光三越的轉折,是我們由中型變大型的轉折;我們更重視招商,也更看重空間給顧客的歡愉感,」副總經理吳昕陽指出,設定好的店家一定要拉到手,必要時他親自出馬;而寬敞的空間可以安排親子活動區,讓各種文化、促銷活動繽紛舉行,使百貨公司的附加價值大為提高,「消費者要的不是商品而已,」他指出。
「消費是可以分成幾個層次,功能性是基本的,就是單純買東西,但是經驗性的層次,甚至象徵的層次,這些才會出現品牌價值,」台大國企所教授趙義隆分析現代百貨公司的消費族群,逐漸偏好經驗式、象徵式的消費習慣,換句話說,「百貨公司成為一種生活提案,商品、擺設、裝潢等等,成為生活上的一種選擇,雖然你不見得會立刻要買東西,」趙義隆分析。
而新光三越在台中店之後所希望建立的百貨文化,就是這一種生活提案。

**人性空間

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具體來說,台中店模式新添的經營要素中,空間感就是其中一項。一位資深的專櫃小姐比較新光三越信義新天地和其他百貨公司差異:「新光三越的走道、專櫃真的是寬敞很多,比較舒服,臨時花車也很少,至少客人不會覺得很擠。」吳昕陽說新光三越在停車場也下了很大功夫,停車位要盡可能足夠,要求安全管制和寬敞雙向車道,甚至在出入口特別綠化,讓駕駛人眼睛接觸陽光會較和緩,在信義新天地除了原本的地下停車場,還另劃出一塊空地使用,「不敢說停車場有多豪華,但是我們很重視安全、空間。」習慣都市的壅狹封閉、停車一位難求的買家,突然遇見寬敞、高挑的賣場樓面和充裕的停車空間,的確是種令人驚豔的空間感受。
在新光三越的顧客滿意度調查中,處處可見類似的顧客評價。

**娛樂飽足

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既然自詡「生活提案者」,新光三越的空間裡也包含多種現代都會的新生活樣態,而電影院和各種餐廳,便是和過去百貨公司最大不同點。「一旦購物變成休閒活動,娛樂內容會增加交通量,交通量增加了,就會使人們在販售地點駐留;娛樂要素會加深消費者與製造商之間的互動,也會加深消費者與經銷商之間的互動,」著名的媒體和娛樂產業顧問麥可J.沃夫(Michael J. worf)在《娛樂經濟大未來》一書中指出。
台中店的13、14樓是UCI派拉蒙環球影城,緊接於下的兩層樓是美食街,電影開映前和散場後的人潮直接明顯地帶動美食街買氣,速食店在電影開映前出現的幾條排隊長龍,幾乎都是準備要外帶進電影院。「百貨融入電影院是要讓顧客覺得快樂,除了買東西之外,還能給什麼,消費者才不會覺得無聊,」吳昕陽表示。位在頂樓的電影院,加上美食街效益,將人潮拉往平時不易到達的賣場最高處,趙義隆指出一般而言每上一個百貨樓層,就代表流失部份人潮,而電影院或文化會館放在頂樓其實都有延長消費者動線的功效。
新光三越在信義新天地雖然沒有內設影城,但華納威秀正對著A11館,在信義商圈剛開始的時候,這唯二的兩家業者互相拉抬人潮成為商圈逐漸發展的重心,「『電影』本身真的是很強的娛樂誘因,對商圈形成的速度會加快很多,」華納威秀總經理周美惠看著信義商圈從四周是墳墓、交通不便,到現在一片榮景,實在難以想像這個轉變只花5年時間。
善用娛樂力是新光三越的新商圈經營術之一,電影、小吃有時會發揮出乎意外的集客力,但是信義新天地經理江碧琪也指出:結合娛樂與消費這兩股力量要小心。如果失去平衡點,太重視娛樂,反而會讓消費者失去焦點,完全只來看電影;如果引進不適合的娛樂業種,反而讓會某些消費者反感,流失客源。

**加強文化深度

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商品和服務都是目前新光三越優勢,但由過去展店經驗中發現,透過「文化認同」而來的顧客,多半有著更強的消費忠誠度,因此下一步的經營策略,就是加強每家店裡的文化深度,使百貨公司不只是買賣消費,還能有精神溝通感染的氛圍。2月中旬,新光三越與法國文化商品賣場Fnac合資的記者會上,一向低調的新光三越董事長吳東興卻興奮地表示,Fnac所帶來歐洲文化氣息將給新光三越更多「心」的文化主題,他也相信即將進駐到新光三越百貨設點的Fnac會帶來更多人潮。「Fnac有一定的集客力,比如它的資訊電子產品會帶百貨公司向來較少的男性客群,但是更重要的是,它帶來的一些文化、休閒的感覺,新光三越強調的正是一種生活型態,」吳昕達進一步詮釋。
「新光三越有個特色是很重視文化活動,這是和消費者進行互動的方式,是質的成長,去培養一家店的氣質,像台中店、台南店已經慢慢用氣質去做出市場區隔,」販促部經理洪炳棟負責全省各分店的文化活動規劃,他相信長期堅持的舉辦文化展覽、主題活動能讓新光三越百貨營造出不同的品牌文化。
每一家新光三越百貨都有個文化會館,每年總公司會規劃約5檔的大型文化主題活動,巡迴在各分店展出,其他檔次由各店自行規劃,「文化會場佔很大的場地,要算營收效益那是看不到,」吳昕陽認為即使投入販促成本的15%去做還是值得,因為雖然文化活動的要花錢在媒體宣傳、人力,也看不見短期績效,但是這是投資在未來。

**從習慣進而產生認同

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信義新天地去年的玩具博覽會,14天有4萬3000人次入場,這還是要花100元買門票的展覽。雖然這些不是以促銷為主的文化展覽,短期看起來對業績無益,新光三越卻很堅持,從1991年南西店在台灣開幕,這項文化活動就一直持續。
太平洋崇光百貨執行副總經理李光榮卻有不同意見,「Sogo以前也做過文化活動,但是這其實是吃力不討好,而且我們的賣場面積也會是問題,」他認為關鍵在吸引到的人潮到底是來看展覽?或是來買東西?
文化活動帶來的效益也許不容易評估,但是台大教授趙義隆認為百貨公司舉辦的促銷、文化性活動都能吸引一些流動性客源,尤其對新商圈的形成來說,吸引流動性客源,再轉變為固定客源的過程是重要的。「固定客源不只是地理區域上的接近而已,舉辦活動能讓消費者能習慣來逛逛、甚至產生認同,這些活動也成為他半天、一天的生活規劃。」
雖然以文化作號召,不強調狹義的坪效,但每個樓面做起生意來,卻各有其現代化的銷售兵法。「當空間很大要塞滿商品的時候,你會發現好的商品其實沒那麼多,再降低標準的商品卻又不太適合百貨公司了,所以可以把剩下空間做主題活動,」信義新天地的店經理江碧琪要求每個樓層都要去結合主題做銷售,不能只有鞋子一萬雙特賣,要安排相關的教學、比賽活動。

**反映城市與消費行為的變化

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日系百貨文化固然都強調服務,但是觀察消費者的需求才能讓顧客打自內心滿意,「服務不是鞠躬說歡迎光臨而已,」新光三越對各樓面的樓管特別重視,「去比較別家百貨看看,我們樓管是最認真的,」吳昕陽希望樓管能回報賣場最新的變化和顧客反應,才能快速調整,即使是最小的細節。
台中店的美食街,每家小店都裝上顯示點餐號的顯示螢幕,方便讓消費者在腿酸腹飢之際,不必站著苦候;電梯內裝上小播放螢幕,讓站在內側的人抬頭就可以看到抵達樓層和樓面簡介,還免去電梯裡面面相覷的尷尬。
空間、娛樂、文化、商品、服務錯綜構織出強大的集客力,新光三越的新天地模式吸引著流動客群,累積、強化的消費經驗和品牌認同,也將流動客群轉化為固定客群。新光三越強化固定客源的另個優勢是近160萬張的會員卡和全省通用的禮券,「新光三越每家店客源不同,但是會員卡、禮券能讓這些客源轉移到新的分店,」趙義隆認為會員的顧客關係經營在兩大日系百貨中都很成功,定期資訊、會員禮讓固定的客群能以舊護新。
台灣百貨公司的每一次世代轉型,都反映著城市和消費行為的變化,新光三越從第一家不看好的台北南京西路店做起,十年間一躍而為台灣百貨新龍頭,看得出它謹慎向社會學習、大膽對自己做變革,進而創新城市風貌的努力。
你是否在它的「生活提案」賣場裡,也看見了新的自己呢?

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