QB House
QB House
2002.11.15 | 科技

今年4月,日本連鎖理髮店QB House(Q是Quick,快速;B是Barber,理髮),在新加坡金融重鎮萊佛士坊(Raffles Place)開設了首家海外分店。怪的是,它要什麼沒什麼:不設計髮型、不染髮,連頭都不肯幫你洗。
因為,正如QB House的口號「Just Cut」所宣誓的,它只想專心做好一件事──理髮,而且標榜「只要10分鐘」。
「10分鐘」看來沒什麼了不起,但對於只想理髮,其他「什麼都不想要」的顧客而言,卻是再貼心不過。想想你上回理髮排了多久的隊?理完頭髮,你翻爛了幾本八卦雜誌?

**合理品質+合理價格

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一般理髮店的服務主要有4項:剪頭髮、洗頭、刮鬍子、打理髮型。
「一般理髮店這樣平均都得花上4000日圓。即使不排隊,少說也要40分鐘。我們省去其他非核心服務,10分鐘幫你理好頭髮,而且只收1000日圓,」母公司QBNet的高級主管守屋貴指出。
由於只要10分鐘,不但忙碌的上班族可以在回家時順路理個髮,就連原本不屬目標客群,只想剪個頭髮的粉領族、主婦與學生,也經常光顧。
一位媽媽開心的表示,讓3個孩子理髮,原本得花費上萬日圓,而且一理就是2、3個小時,現在「不但只要3000日圓,而且半小時內絕對搞定。」
有計程車司機表示,省下來的時間,他可以好好睡個午覺;一位快遞送貨員則說:「我可以趁送貨空檔溜班理個髮,不像以前還要動用寶貴的假日。」
「我們雖然便宜,但顧客週轉率很高。一家店每天只要來50到60人,損益就兩平了,」出身財務與企劃的現任社長荒木孝司指出。生意最好的是池袋車站裡的分店,每天有200人次,再度光顧的客人有8成。
自1996年11月在銀座開設1號店以來,由於品質與價格的合理搭配,6年來,QB House的直營與加盟店共計已達154家,年營業額逼近40億日圓。分店遍及車站、百貨公司、住宅區、超市、商務旅館等,未來還預計進駐機場、公家機關、高速公路休息站等地。
今年4月起,新加坡也開了3家「10元星幣,10分鐘理髮」的分店,價格不到其他業者的一半。
如果說顧客分為「想悠閒享受所有服務」與「極其忙碌,只想剪頭髮」兩大類,QB House無疑已成功區隔出後者的市場。這樣的想法在早趨成熟,只剩下「代修指甲」、「染髮」等少數還可以差異化競爭的理容業來說,深具顛覆性。

**理容業的生手革命家

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這也是因為現任會長小西國義在創辦該公司以前,是個「只碰過鼻毛剪」的門外漢,才能從典型理容業者想不到的角度思考。
「如果我趕時間,只想理完髮就走,他們錢還是照收,」原本從事醫療器材買賣的小西國義說起當時因為一點不滿,而決定自己開店的心路歷程,「我想到10分鐘理髮,只收1/4費用的點子,因為洗髮、修鬍子,都可以自己來,而理髮不行。」
市調結果獲得34%的接受度後,抱著「失敗也無妨」的心態,當年已經55歲的小西國義以生手革命家之姿一頭栽進理容業。
據他研判,除了椅子外,只要有電源、鏡子、剪刀,就能開店;而洗髮台、吹風機、熱水設備,到洗髮精、潤絲精、指甲剪與修鬍工具,全都不需要。只有6至10坪大小的店面,因而得以擺上3至6張理髮椅,提升坪效。
由於只管理髮,QB House的理髮椅改良自柏青哥店的座椅即可,成本不到10萬日圓,是業界傾斜式座椅的1成。更特別的是,店內不設電話與收銀機,「又接電話,又收錢找錢,時間與效率就浪費了,」守屋貴表示。
QB House以票卡代替收費,把「備妥千圓鈔票」的工作「外包」給顧客自己負責,請他們先在只收千圓鈔票的售票機購買票卡即可,快速又衛生。「不找零的機型,只要1成的成本,」守屋貴再次點出省錢秘訣。
顧客與營業管理系統也是一絕。等候椅都裝有感知器,只要有人坐下超過6秒,就會自動記錄,傳送到店門外的「3色號誌燈」,讓路過者掌握店內狀況。綠燈亮,表示馬上可剪;黃燈亮,表示最多需等5分鐘;紅燈亮,表示最多需等10分鐘,一目瞭然。

**既重e化,也講衛生

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理髮座椅內建的感知器與售票機與總部電腦連了線,前者記錄顧客人數,後者記錄營業額,店長可以上網連到總部,察看每天的營業狀況,相當e化。
QB House還自行開發了一種「空氣洗淨器」(Air Washer)。理髮師會在最後30秒拿起座位前方有如吸塵器的管狀器具,將客人頭皮、頸部與耳際的髮屑清除乾淨。「感覺上比洗頭還舒爽,」一位常客滿意的表示。
還有2項很衛生的作法:毛巾以寶特瓶回收的不織布製成,成本20日圓,每次用後即丟;成本2日圓的梳子則在理完髮後送顧客當禮物。地面上的頭髮一掃,就能收到座椅下方的收納空間裏,比掛滿毛巾、滿地髮屑的理髮店乾淨太多。
面對後起者的模仿,小西國義不以為意地說:「敵人多多益善。我們做了而有人模仿,總比只懂得一味模仿別人來得好。」
QB House預計在2004年公開上市,於2007年達成1000家分店的夢想,而且要進軍台灣、韓國、香港、中國與歐美市場。
如果哪天發現巷口的理髮店換上QB House的招牌,可別忘了一試「10分鐘理髮」的幸福感!

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從黑客松到理賠第一線,富邦人壽如何讓 AI 從創新提案變成工作夥伴?
從黑客松到理賠第一線,富邦人壽如何讓 AI 從創新提案變成工作夥伴?

當許多企業還在討論 AI 能做什麼,富邦人壽更關注:AI 如何被第一線同仁使用?而這也是「理賠智慧助理」能從黑客松發想、走進理賠現場,成為真實工作夥伴的原因。

為什麼富邦人壽會選擇從最複雜、也最不易標準化的環節–理賠–切入、嘗試將AI從「回答問題的工具」轉變成進入核心營運流程的「決策輔助夥伴」?

保險理賠為何難以AI化?答案藏在大量非結構化資訊裡

相較於客服問答或行政流程,理賠工作最大的挑戰在於資訊高度分散且缺乏標準格式:從診斷證明、病理報告、手術紀錄到醫療收據,每份文件不同醫院格式都不同,內容還充滿專業醫療術語;理賠人員不僅必須理解文件內容,還需要同步比對保單條款、法規要求以及醫學知識,才能做出適當判斷。

更複雜的是,就算是相同疾病或手術名稱,不同案件背景也可能導致不同理賠結果,因此,理賠長期被視為高度依賴專業經驗與人工判斷的工作,很難透過傳統自動化工具處理。

近年來,隨著理賠案件量持續增加、醫療技術快速演進,以及新舊世代交替帶來的人才培育壓力,如何兼顧理賠品質、作業效率與知識傳承,成為刻不容緩的議題。

富邦人壽開始思考:如果AI無法取代專業判斷,是否能先協助理賠人員更快掌握資訊、縮短搜尋時間,讓專業人才把時間投入在更高價值的分析與決策工作?這個想法在富邦集團導入微軟Copilot Studio並舉辦黑客松活動後獲得實踐機會,理賠團隊將構想轉化為可驗證的AI提案,並在主管支持與跨部門合作下,於2026年1月正式導入理賠現場。

「黑客松讓我們有機會快速驗證想法,也讓AI應用從概念走向實際場景。」富邦人壽理賠部資深襄理郭乃瑀如是說道。

數位時代為此特別專訪富邦人壽黑客松獲獎團隊「ClaimAIngels」的成員,深入了解這項 AI 專案如何從創新提案一路走進理賠第一線,成為同仁日常工作的決策輔助夥伴。

富邦人壽
富邦人壽理賠智慧助理透過黑客松加速落地!數位時代專訪團隊成員郭乃瑀 (左上)、 王羽藍(左下)、陳子聆(右上)、林庭樂(右下),分享過程與收穫。
圖/ 數位時代

AI成功落地的關鍵,不只是模型,還有資料與流程重建

從創意發想到實際上線,最大的挑戰不是技術,而是如何讓AI真正符合第一線需求。

富邦人壽理賠部資深襄理林庭樂指出,團隊一開始便深入訪談理賠同仁,發現大家真正需要的並不是AI幫忙做決定,而是協助整理資訊,因此將理賠智慧助理專案聚焦於三大領域:手術等級建議、病理報告判讀輔助,以及國外醫療文件翻譯與摘要,目標是協助同仁降低資料蒐集與查詢時間,讓理賠同仁可以快速掌握案件重點。

但要做到這一步,必須先建立可信任的資料基礎。

由於醫療資料來源眾多且格式不一,團隊投入大量時間整理歷史案件、建立醫療名詞對應關係、標註資料來源與判斷依據,並透過跨部門討論及醫師顧問協作,逐步建立一致的判讀標準。林庭樂表示:「這項工作看似基礎,卻是AI能否提供可靠建議的關鍵,更重要的是,它讓過去散落在資深同仁腦中的經驗知識,逐漸轉化為可被組織保存與運用的數位資產。」

富邦人壽理賠部專員陳子聆便感受到明顯改變。她說:「過去遇到新的手術名稱,往往需要花費一到兩個小時查閱條款、搜尋歷史案例並向資深同仁請教,現在,透過理賠智慧助理協助,資料搜尋時間縮短50%以上,能將更多心力放在案件分析與專業判斷上。」

理賠部理賠審核科資深襄理王羽藍則形容,理賠智慧助理更像是一位隨身秘書。她說:「它會先幫我們整理案件重點,也能提醒是否遺漏重要資訊。無論是判讀國內外醫療文件、核對醫療收據,或分析病理報告內容,都能快速提供參考依據,讓我們把時間投入更重要的專業決策。」

除了資料基礎建設,金融業導入 AI 的另一個關鍵挑戰是風險與合規。

因應金融監理要求以及個資保護需求,團隊在設計理賠智慧助理時建立多層防護機制與使用護欄,並持續優化提示詞設計,以降低AI幻覺、資料外洩與誤判風險,確保AI始終在可控範圍內運作。

不過,對富邦人壽而言,上線並不代表結束,而是優化的開始。

團隊發現,理賠智慧助理初期使用率表現亮眼,但隨著時間推移逐漸下降,為了找出原因,團隊同仁與第一線理賠同仁召開多場討論會議,讓其了解,生成式 AI 並非一次建置完成就能長期發揮效益,必須持續蒐集使用回饋、改善建議,進而調整功能設計。

郭乃瑀表示:「根據同仁回饋,團隊目前正規劃新增實支實付手術給付比例分析等功能,目標是讓AI更貼近實際工作流程、滿足使用者需求。」

從單一專案到組織能力,理賠智慧助理帶來的真正改變

隨著理賠智慧助理逐步成為理賠同仁的日常工作夥伴,其帶來的影響也不再侷限於效率提升,而是開始擴散至組織文化與創新模式的改變。

郭乃瑀表示,過去AI專案多半由資訊部門主導,但這次經驗讓大家發現,真正了解痛點的人其實是第一線同仁,因為只有其最清楚哪些流程最耗時、哪些資訊最難取得,以及哪些環節最適合導入AI。「隨著理賠智慧助理成果逐漸顯現,愈來愈多部門開始主動詢問專案推動經驗,如資料整理、風險控管、流程設計與使用者導入等做法,加速 AI 創新在組織內部的擴散與落地。」

對富邦人壽而言,理賠智慧助理並不只是單一 AI 工具,而是一次工作方式與文化的改變:從第一線提出需求、跨部門共同打造,到持續優化與回饋機制,AI 不再只是科技部門的工具,而逐漸成為工作現場的一部分,也讓數位轉型成為一種持續發生的創新能力。

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