麥可‧波特的老建議,台灣的新挑戰

2002.09.15 by
數位時代
麥可‧波特的老建議,台灣的新挑戰
(What is strategy?)的演講中,波特開宗明義指出,所謂的策略,「不是去做什麼(what to do),而是決定不做什麼(wh...

(What is strategy?)的演講中,波特開宗明義指出,所謂的策略,「不是去做什麼(what to do),而是決定不做什麼(what not to do)。」
波特舉了很多個案佐證,像美國航空業的模範生西南航空(Southwest Airlines),說明他們做的事情比同業少,但專注在關鍵因素上,更能贏得客戶青睞。西南航空不劃位(先到先坐)、不分艙等(都是經濟艙)、不供餐點、不飛國際線,但提供給旅客密集而準時的班次,把飛行變成像搭公車一樣便利。
波特分析,亞洲(尤其是日韓)企業最大的問題,就是做的事都太像,關心的是「到底有什麼還沒做,而不是不做什麼」,使得亞洲企業彼此模仿,事業愈來愈像,根本沒有策略。波特觀察,亞洲企業最在意規模,企業只要每年成長,就算達成目標,獲利永遠是其次,為了擴充規模,別人有的自己一定要有,完全不計投資效益,反正賺錢大家一起賺,出事大家一起扛,不求有功,但求無過,是最差勁的經營策略。
「那你建議我們該怎麼辦?」在演講結束的提問時間,一位韓國三星的主管舉手發問。
「放棄追求營收成長的迷思,把目標放在提升淨值報酬率(return on equity)上,」波特的意思是把獲利擺第一,將心力集中在自己擅長的事業,別浪費資源做別人能做得更好的事。
很不幸地,波特演講結束的幾個月後,亞洲金融風暴開始,全球景氣急墜,需求萎縮,先前包山包海的日韓大企業,遭到重創,三星(有汽車、家電、半導體、通訊、電腦和液晶顯示器等事業)一度因負債比例高達九成,在沈重利息和銀行收傘壓力下,瀕臨倒閉。
在日韓企業受難的1997年,台灣電子業因為規模較小(最大企業僅800億台幣),多專注在一項產品(如主機板、筆記型電腦、印刷電路板、電源供應器、光碟片……),精耕本業,受傷較小,在稍後的景氣復甦中率先反彈。
5年來,三星已從驚駭轉變為驚艷,並奪下今年美國《商業週刊》(BusinessWeek)全球科技100強榜首,而台灣亦非吳下阿蒙,進榜11家,整體表現僅次美國。以規模來看,去年台灣營收超過千億台幣的電子業,有鴻海、台積電和廣達這3家,而今年,預計還會有明基、華碩、仁寶和緯創資通等四家加入。
這原本是台灣的大機會,如今卻很可能變成大災難,重蹈日韓5年前的覆轍。規模變大,代表手中掌握的資源變多,這正是台灣跳脫代工窠臼,往附加價值更高的行銷及研發前進的轉捩點。可是我們實際看到的,是業者互相模仿,彼此愈來愈雷同,鮮有創新。

**從「小而強」到「大而庸」

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仁寶、明基和廣達,旗下都有筆記型電腦、手機和顯示器面板事業;華碩、精英和鴻海,旗下都有機殼、主機板和桌上型電腦;威盛、揚智和聯發這3家IC設計公司,都擠到光儲存晶片市場捉對廝殺。台灣曾經引以為傲的「小而強」,現在成了「大而庸」。
策略太多就等於沒有策略,照波特的說法,這樣只能靠成本競爭,沒有價值創新的空間,決勝關鍵在於規模,贏家只有一個(就是規模最大的那一家)。以此推論,台灣電子業有競爭力的,可能只有鴻海(個人電腦業最大)和台積電(半導體業最大),其他則因「策略模糊」,終將遭市場反噬。
從今年公布的半年報來看,電子業的獲利率慘不忍睹,連兩年前表現優異的筆記型電腦和主機板(當時獲利率都有兩位數),現在只剩5%不到。業者當然可以歸罪景氣低迷(這也是實情),但之前爭先擴產,導致後來的流血搶單(今年接新惠普的低價筆記型電腦及戴爾的低價PDA訂單就是例子),恐怕才是最致命的因素。
過去,台灣電子業以接單代工,複製(clone)歐美大廠的原產品(電腦和晶片)為主要業務,R.O.C因而被解釋為「電腦共和國」(Republic of Computers)或「晶片共和國」(Republic of Chips)。但是,現在電子業的主要業務,成了複製彼此的經營模式和產品,成了「複製共和國」(Republic of Clones)。
也因此,「台灣的世界第一」成為反向指標,不是利多,而是利空,一項產業被台灣取得第一,代表獲利空間將因競爭者眾而快速壓縮,成為投入者的惡夢,今年崩盤的光碟片業就是例子。

**熱錢四竄形成過度投資

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關於波特的理論,台灣電子業老闆多琅琅上口,但為何還是犯錯?
原因有兩個。第一,取得資金太容易。過去10年,台灣資本市場活絡,直接金融(上市用股票向投資人換鈔票)超過間接金融(向銀行借錢),業者取得資金容易且成本低,再加上年年盈餘轉增資,三不五時再辦現金增資向股東要錢,以及到海外發行可轉換公司債、ADR和GDR等籌資管道眾多,手上現金充沛,造成過度投資,許多不該出現的生產線,都因而設立。
日韓在1980年代也一樣。美國《商業週刊》分析,當時由於景氣過熱,企業取得資金太容易,以致熱錢四竄,到最後大舉流入投資房地產、汽車廠和晶圓廠,投機氣氛炒熱到最高點,幻化為泡沫經濟,到1997年一次買單。
第二,中國廉價的勞力,延後了台灣電子業崩盤時間。日韓之後,照理該輪到台灣遭殃,但因為台灣業者陸續到大陸設廠,將生產成本大幅降低,躲過一劫。業者期盼的,是成本降低的速度,快於客戶訂單砍價的速度,但今年殘酷事實已經來臨,砍價速度快於成本壓縮速度,一場大淘汰勢不可免。
這並非唱衰台灣電子業,而是它過去締造奇蹟的基礎(容易取得的資金和永遠低廉的生產成本)已不再,企業卻隨著規模變大而差異化變小,彼此取代性增高,代表競爭優勢降低。當然,也有業者大膽突破,像明基積極打出自有品牌BenQ,廣達成立研發中心準備大舉投入開發新產品。
很難期待廣達的研發中心,有一天會像IBM的華森實驗室那樣有實力,或者BenQ會追上Nokia,成為全球前十大品牌。但是,如果還把策略鎖定在接單代工、快速量產和成本優勢這3點,除非有自信能贏過鴻海,否則就該重新思考擬定新策略。
喬治‧盧卡斯的《星際大戰二部曲:複製人全面進攻》已經夠精采,如果台灣電子業東施效顰、也來個複製人全面進攻,恐怕只會是票房難看、投資人爭相逃出的爛戲。

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