內容變現遇瓶頸,小紅書搶攻露營新藍海!如何靠「生火」搶客?
內容變現遇瓶頸,小紅書搶攻露營新藍海!如何靠「生火」搶客?

根據App排行管理軟體Sensor Tower最新數據,台灣社交媒體前三名為Line、Dcard與小紅書,可以看出,有「中國版Instagram」之稱的小紅書在台灣崛起,尤其特別受到Z世代喜愛。

小紅書
圖/ Facebook/小红书Xiaohongshu

然而,攤開中國社交媒體的排名,原先穩坐App排名前十的小紅書,最近有慢慢下滑的趨勢,目前已退到16名。小紅書的用戶定位在愛生活、愛創新、愛分享,並創造意義,本身是一個很好的app,但可能不是很好的商業模式。

小紅書在中國的商業模式問題

小紅書的營收組成較為單純,僅廣告與電商,抵抗系統風險能力較差。2022年受到總體經濟衰退影響,線上廣告業務正在放緩,更讓小紅書的經營出現困難。

以下整理出三個小紅書的營運難題:

1. 流量變現方式損害平台價值

這是所有社群類平台的魔咒,當Instagram、小紅書出現越來越多商業廣告、購買連結,用戶強烈感受到平台走樣、互動體驗感下滑。與電商平台不同,用戶來電商就是消費購物,引導消費者來並提高下單意願。

2. 廣告商與KOL博主的私下合作

尋找KOL合作是平台常見的模式,透過知名、有流量的博主在小紅書上「真心」推薦商品,給三方都帶來好處。但更多的是品牌私下找網紅合作代言,就可能分散到抖音、微博等其他平台。雖然小紅書積極限流,但這種合作廣告很難掌握。

3. 抖音崛起,吃掉小紅書空間

抖音大流量、易上癮的短影音平台,蠶食了小紅書的垂直娛樂內容平台的成長機會。許多內容創作者會在多個平台同步發布內容,抖音公平的去中心化演算法,反而更吸引用戶。

小紅書「生火帶貨」以外的新故事?

整體來說,小紅書擅長的就是對潛在消費者「生火」(指激起消費者的購買欲),推薦好物吸引用戶下單,因此也持續在尋找新的突破口,複製這套模式。

舉例來說,在旅遊領域上,小紅書很輕易地就能成為消費者決策的入口,用戶習慣到處瀏覽「種草」的圖文、短影片,在App漫無目的的逛各種旅遊場景、特色周邊、小眾餐廳等等。

而2021年11月,Temasek淡馬錫、騰訊投資、阿里巴巴、天圖投資、元生資本為小紅書注資5億美元,估值上升至200億美元。

在銀彈充足的狀況下,小紅書於在2022年7月宣布全資持股璞真鄉里,這間旅遊公司經營範圍包括露營服務、旅遊規劃諮詢、代售票服務和休閒觀光活動等,等於宣告該公司正式進入OTA(線上旅行社,Online Travel Agent)的競爭。

然而,中國已有攜程、同程與馬蜂窩等大前輩,小紅書也很清楚OTA業務的困難,因此將目標瞄準「露營」。

中國精緻露營的藍海

與跨城市、遠距離旅遊相比,露營場地多在城市周邊的近郊,消費者移動時間較短,不需要飯店旅館、觀光區門票和交通規劃。而露營產業鏈相對簡單,上游是營地建設和地點,中游以露營裝備、食品和服飾為主,下游則是社交內容平台和電商交易平台觸及目標消費族群。

根據《2022年中國露營市場專題洞察》數據,86%的用戶通過社交平台獲得露營相關資訊,其中82.9%的用戶是在小紅書上收集露營知識和分享露營體驗。

小紅書藉機推出主題式電商「小綠洲」,用戶在被露營文章生火後,導流到電商平台購買露營穿搭以及所有設備用具。在用戶露營後,又可以在平台上發文回饋,形成正向的循環。

小紅書在旅遊露營的商業模式仍面臨一個大挑戰,就是如何完善評分機制。小紅書尚未建立完整的探店(地址、人均消費和聯絡電話等)和評價機制,另外就是商家的流量分配規則,在攜程,商家的評分會影響流量與曝光,但在內容平台並不會。

小紅書跨入旅遊產業的野心顯而易見,如今往上游投資旅遊文化公司,更是完整旅遊供應鏈、尋求更好的商業模式。深入一個新產業不僅是時間和成本的投入,等待小紅書的還有更多競爭。

資料來源:新浪財經國金證券證券時報

責任編輯:錢玉紘

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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