去垂直權力距離化與組織創新

2002.07.01 by
數位時代
去垂直權力距離化與組織創新
這17家企業中,哈雷公司(Harley Davidson)排名第9。它的10年平均ROE是41.8%──也就是說,你如果在1986年買100...

這17家企業中,哈雷公司(Harley Davidson)排名第9。它的10年平均ROE是41.8%──也就是說,你如果在1986年買100元哈雷股票,將連續10年每年回收近42元的資本增值。這10年,哈雷營收複合年成長率是22%,營業淨利複合年成長率則達9.1%。
這樣造福股東的公司,無疑會受到股東的熱烈擁戴,但員工面如何呢?
1997年《財星》調查全美產業從業人員評鑑100大最理想雇主企業,哈雷列名第17,表現相當出色。
哈雷如何造就這樣傑出的經營成效?不像其他16家超高報酬率公司所處的熱門高科技產業。哈雷產銷的,是再「傳統」不過的重型機車。那麼,前述傑出的事業經營績效,背後的奧秘到底是什麼?

**倒轉層級式金字塔組織

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說到事業經營,台灣喜歡談的是策略,「再造哈雷」說的是完全不同的故事,強調組織的重要性。。
原先哈雷就像多數企業組織一樣,是典型手腦分離型的組織──高層動腦(知識工作者),基層動手(體力工作者)。哈雷投資了10年的時間,要把這個層級式金字塔組織「倒轉」過來,將傳統純粹主導式的「領導者」,轉成支持基層創意,培育共同願景的「遠見式」領導。
執行長提林克(Richard Teerlink)和他的組織革新顧問Lee及全體哈雷同仁奮力要將哈雷朝向「去中心化」、「去指揮化」與「去垂直權力距離化」的方向演進,其歷程不是沒有錯愕、挫折,甚至痛苦的經驗。機車事業本部總經理吉姆‧派特森回憶發生過的一段插曲:
「……我們將一些不屬於同階層的人聚在一起。其中有一個湯姆特別強硬……有一次會議裡,行銷副總裁戴夫在解說某個事件。湯姆聆聽他的演說,看著戴夫說『這是我這輩子所聽過最愚蠢的事。』他真的讓戴夫很下不了台,戴夫看起來像剛被槍擊似的……,而戴夫可是一位副總裁。
這個會議稍後,戴夫對其他議題發表意見,湯姆站起來說:『嘿,說的好,戴夫!』……這完全把戴夫給弄糊塗了:『不久前,我以為他痛恨我。現在我又覺得他認為我還不錯。』……」
湯姆的解釋很簡單:
「戴夫,當我們在會議中討論點子的時,和我喜不喜歡你根本一點關係也沒有。我的工作只是思考你的點子。」
要將組織打造成一個全員都是知識工作者,全員動手也全員動腦的手腦合一型組織,需要組織全體同仁動員他們每一個人內心深處的理智與情感資源,去打造一個真正「去垂直權力距離」的組織平台,讓小職員也可自然地向副總裁就事論事地發言討論事業經營的點子,而副總裁也能不只包容,更能鼓勵這樣的風格──這是能孕育創新成為可能的重要組織氣質前提。

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