這17家企業中，哈雷公司（Harley Davidson）排名第9。它的10年平均ROE是41.8％──也就是說，你如果在1986年買100元哈雷股票，將連續10年每年回收近42元的資本增值。這10年，哈雷營收複合年成長率是22％，營業淨利複合年成長率則達9.1％。
這樣造福股東的公司，無疑會受到股東的熱烈擁戴，但員工面如何呢？
1997年《財星》調查全美產業從業人員評鑑100大最理想雇主企業，哈雷列名第17，表現相當出色。
哈雷如何造就這樣傑出的經營成效？不像其他16家超高報酬率公司所處的熱門高科技產業。哈雷產銷的，是再「傳統」不過的重型機車。那麼，前述傑出的事業經營績效，背後的奧秘到底是什麼？
**倒轉層級式金字塔組織
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說到事業經營，台灣喜歡談的是策略，「再造哈雷」說的是完全不同的故事，強調組織的重要性。。
原先哈雷就像多數企業組織一樣，是典型手腦分離型的組織──高層動腦（知識工作者），基層動手（體力工作者）。哈雷投資了10年的時間，要把這個層級式金字塔組織「倒轉」過來，將傳統純粹主導式的「領導者」，轉成支持基層創意，培育共同願景的「遠見式」領導。
執行長提林克（Richard Teerlink）和他的組織革新顧問Lee及全體哈雷同仁奮力要將哈雷朝向「去中心化」、「去指揮化」與「去垂直權力距離化」的方向演進，其歷程不是沒有錯愕、挫折，甚至痛苦的經驗。機車事業本部總經理吉姆‧派特森回憶發生過的一段插曲：
「……我們將一些不屬於同階層的人聚在一起。其中有一個湯姆特別強硬……有一次會議裡，行銷副總裁戴夫在解說某個事件。湯姆聆聽他的演說，看著戴夫說『這是我這輩子所聽過最愚蠢的事。』他真的讓戴夫很下不了台，戴夫看起來像剛被槍擊似的……，而戴夫可是一位副總裁。
這個會議稍後，戴夫對其他議題發表意見，湯姆站起來說：『嘿，說的好，戴夫！』……這完全把戴夫給弄糊塗了：『不久前，我以為他痛恨我。現在我又覺得他認為我還不錯。』……」
湯姆的解釋很簡單：
「戴夫，當我們在會議中討論點子的時，和我喜不喜歡你根本一點關係也沒有。我的工作只是思考你的點子。」
要將組織打造成一個全員都是知識工作者，全員動手也全員動腦的手腦合一型組織，需要組織全體同仁動員他們每一個人內心深處的理智與情感資源，去打造一個真正「去垂直權力距離」的組織平台，讓小職員也可自然地向副總裁就事論事地發言討論事業經營的點子，而副總裁也能不只包容，更能鼓勵這樣的風格──這是能孕育創新成為可能的重要組織氣質前提。
