撥開市場消長的迷霧,找到你的生存法則

2002.07.01 by
數位時代
撥開市場消長的迷霧,找到你的生存法則
Guick Review :夠強、夠專,或者Go home 你正苦於不知如何為公司擬定致勝的市場策略嗎?或者,因為無法掌握變化莫測的產業發...

Guick Review :夠強、夠專,或者Go home
你正苦於不知如何為公司擬定致勝的市場策略嗎?或者,因為無法掌握變化莫測的產業發展,不知投身哪個企業才能永保安康?
《企業競爭優勢──三強鼎立的市場新局面》一書,提供一個簡單清晰的架構,幫助讀者立刻找出企業的定位點,以及相對應的策略。
作者在長期觀察產業發展之後發現:如果人為干預不多,任產業自然整合、進化,最後通常會留下「產品線齊全的三大廠商」與許多小型的「利基專業廠商」,以及一些高不成低不就,卡在「沉淪區」裏的業者。
證諸實例,汽車業有通用、福特與戴姆勒克萊斯勒;歐洲半導體有飛利浦、意法半導體與西門子;製藥業有默克、嬌生以及必治妥施貴寶;全美則有NBC、ABC與CBS三大電視網。從地方、區域、一國、一洲到全球市場,都可以找到這樣的例子。
1.三大巨頭
所謂的「三巨頭」,通常共同控制70%到90%的市場。「三大」的結構和「兩強」的結構相比,穩定性較高,且更具效能。只有兩家廠商時,不是相互毀滅,就是彼此勾結,產生實質上的獨佔。但只要「三巨頭」的其中兩家結盟,便能阻止第3家公司掠奪市場。第3家反過來也可以像冷戰時的不結盟國家一樣,藉由操控兩大強國從中獲利。
又因為消費者在購買時通常頂多考慮三家廠商,第四家往往不容易出頭,成為犧牲品。
2.專業利基廠商
另一方面,許多專業利基廠商佔據至少1%到5%,至多30%的市場,宛如小型獨佔廠商,鎖定全面型廠商不提供服務的利基市場。
通用或IBM雖然客群龐大,但消費者卻能輕易找到替代產品,利基廠商則不然,他們有很高的顧客忠誠度。比如說,美國提供全天候新聞的CNN,主攻兒童市場的迪士尼頻道,都是立場鮮明的專業利基廠商。
**3.淪陷區
**「沉淪區」廠商既不如三巨頭有規模上的優勢,業務又太多元化,沒有專業廠商效能,最後只能削價競爭,甚至必須降低產品與服務品質以壓低成本。他們要想活命,通常只有甘願縮小為利基廠商。否則就只能等著被併購為三巨頭的一部份。

快速學精華:定位策略
龍頭大哥
1. 通常最無創新能力,應快速跟進別人的創新
2. 推動業界採用一致的標準
3. 用一兩個全球品牌打世界級的行銷
4. 避免僵化思想,注意環境變動
5. 強調低成本
**龍頭二哥
**1. 須特別側重行銷
2. 以市場區隔強調附加價值,與老大和平共存
3. 提高資產使用率,拉近與老大間的效率差距
4. 若市佔率差距不大,可試圖挑戰並擠下老大
**龍頭小弟
**1. 通常最具創新能力,應利用專利保護之,或發展他人無法盜 用的特有計畫
2. 集中資源於最好契機
3. 游擊式的攻擊老大、老二
4. 尋求垂直整合結盟及平行併購或合作,提升綜效
**專業利基廠商
**1. 維護獨特性,小心形象稀釋
2. 提供絕佳服務或勝人一籌的消費經驗
3. 降低固定成本比率
4. 樹立進入門檻
5. 勿冒險進入以規模取勝的市場
6. 著重集中化的目標行銷

Story1:美國速食業的巨頭與專業利基
龍頭麥當勞在1999年時佔有43.1%的市場,至2001年初已在118國經營2萬9千多家分店。第1家麥當勞在1955年開張,早期採加盟店形式降低財務負擔。1962年設計出金色拱門商標,1975年導入得來速服務。它不以殺價為手段,開發新產品與行銷才是其成功因素。
老二漢堡王在1999年時佔有19.6%的市場,至2001年初在58國擁有1萬1333家分店,但只有一成營收來自海外。1954年創業以來大致採取被動與鬆散策略,1957年推出招牌菜「華堡」。除加盟店模式外,也模仿對手創新,學麥當勞推出早餐菜單,也模仿老三溫蒂推出沙拉吧等服務。
老三溫蒂漢堡1999年時佔有12%的市場,現擁有5500家分店,率先採用新鮮牛肉以及在基本漢堡中加入新醬料都是其傑作。
老四哈帝漢堡因創意廣告曾一度搶走第三名寶座,但在一次收購行動中所費不貲,成效又少,終於還是落入沉淪區。
「得來速」是速食業的專業利基,有Rally's、Checker's與Hot n'Now等業者佔據,在1980年代末至1990年代初呈現爆炸性成長。

Story2:蘋果電腦從淪陷區到專業利基
喪失兩次成為龍頭機會的蘋果電腦,被擠入沉淪區,幸而成功轉型,成為利基廠商。
1986年,當微軟還在研發第1版視窗,也尚無人採用GUI(圖形使用者界面)時,蘋果未能積極授權電腦業者使用其作業系統,坐失開拓市場,主宰GUI標準,成為「軟硬兼施」領導廠商的契機。
1996年,PC業界尚無明確領先廠商,康柏與IBM正和低成本經營的戴爾與捷威苦戰,蘋果若在此時將軟硬體部門分開,積極迎戰微軟與英特爾,應有濃厚希望成為最大電腦廠商。但該公司仍堅持其麥金塔路線,導致市佔率下滑,被推擠到沉淪區中。
回鍋擔任執行長的創辦人賈伯斯(Steve Jobs)改採轉型為專業廠商的策略,鎖定兩個目標市場:一個是中學教育用電腦市場,一個是設計與出版的專業市場。他把產品從15種簡化到今天的4種,即桌上型/筆記型的專業用/一般用麥金塔。
雖然一開始導致營收下降,但利潤隨之飛躍。一段時日後,營收回復,若干PC使用者甚至也回頭改用麥金塔。

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