微軟、康柏PDA陣營的夢幻盟友
微軟、康柏PDA陣營的夢幻盟友
2002.05.01 | 科技

時間倒回1997年秋天,美國Comdex Fall電腦展。那時宏達才剛成立半年,為了能夠在國際舞台上露露臉,趕緊生產幾台Win CE的PDA前去參展。然而,初出茅廬的宏達並非正式參展廠商,只能混在NEC攤位中勉強棲身。
接下來的故事情節,就像「灰姑娘」童話,微軟在會場上看到了宏達令人驚豔的PDA設計,當下希望宏達提供PDA供他們測試。
從此,王子與公主開始他們快樂幸福的日子。

**宏達必殺技:卓火土的研發專長與他的團隊

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接下來的4年,宏達從1998年每股虧損4.1元,到2001年的每股盈餘7.69元,平均年營收成長率為300%,元大京華證券研究員賴葉臣分析:「宏達的起家也許有些傳奇,但深究其成功之因,還是來自於宏達的研發團隊」。
世間的機會有許多是出於好運與偶然,但在科技業,如果沒有真材實料,根本過不了微軟這一關。而宏達賴以壯大的研發實力,來自於總經理卓火土與他的研發團隊。宏達董事長王雪紅笑著說:「就是看上卓火土的研發長才,不然我就不會三顧茅廬,請他與我一同創業」。
原本,卓火土在台灣迪吉多電腦服務了20年,若非迪吉多大溪廠轉賣給英業達,卓火土也沒料到有自行創業的一天。不過王雪紅這雙推動創業搖籃的手,宏達繼威盛之後,王雪紅琢磨出另一顆閃閃發亮的科技新星。
王雪紅有一個宏達的「成功方程式」──50%是卓火土個人專業的功勞,另外50%歸功於卓火土招兵買馬的經營團隊。
「宏達的成員不是倉促成軍,而是有計畫的邀約,」宏達總經理特別助理劉在武表示,宏達的重要幹部都是卓火土一個個親自邀約聘請的。
宏達除了卓火土之外,有一組「鐵三角」。成員之一的營運部副總經理劉慶東回憶,當初卓火土說服他加入宏達的熱誠:「他不抽煙,卻好幾次陪我抽煙到半夜,暢談宏達的Vision,這種誠懇與執著,真讓我感動」。
詢問「鐵三角」的另外兩位,曾任職美國微軟總部、現在宏達研發處副總經理施永和,以及無線行動電腦研發處副總經理周永明,竟都得到同樣的答案,「因為他(卓火土)執著與嚴謹的專業精神而來的」。
周永明回憶以前和卓火土在迪吉多的合作經驗理,不管是產品設計、捉臭蟲(意指發生問題與困難)等,卓火土都是一手包辦,不解決問題、絕不罷休,這種執著的韌性讓他深信,「這個人,不管在哪個領域都一定會有成就。」

**做世界第一流的產品

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但到底是什麼願景、什麼熱忱,讓宏達的團隊願意追隨卓火土的腳步前進?答案聽起來既不動人、也不犀利──「要做最好的產品」。
「我們一開始成立就想做世界第一流的產品,」卓火土說:「只有將目標擺在這裡(第一),才有進步的動力。」
在成立的那一年,宏達以掌上型電腦獲得全球第一家NSTL認證合格的公司,同時也獲得CeBIT、Comdex Show、紐約PC Expo等電腦展的最佳產品獎,啼聲初試就證明了宏達「第一」的身手。1999年又榮獲國內的國家精品獎及最高榮譽金質獎,從此,宏達的聲名開始響亮起來。
也正是這樣追求品質的執著,微軟不但將宏達視為PCP(product creation partner;同步開發夥伴),更將宏達引薦給康柏。現在市面上最熱賣的WinCE PDA機種──康柏iPAQ,從第一代到第三代都是宏達的傑作。
一位PDA業者表示,當初自己並不看好宏達,因為宏達在1997年選擇的並不是當時最紅的Palm陣營。而現在WinCE系統逐漸在PDA的市場壯大,「除了微軟和康柏的強勢行銷,宏達的研發與生產,也是重要的助力。」

**被看好的無線通訊贏家

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這種「互補」的夥伴關係,套一段卓火土常勉勵研發同仁的話:「當別人有做不出來的產品,他們就是我們的貴人;因為我們的核心競爭力在於比別人強的R&D。」
從一家以研發見長的代工業者,成為股票上市的科技新貴,卓火土的角色從幕後走向幕前,形象也為之丕變。
去年4月,宏達在桃園龜山新廠舉行記者會,卓火土站在王雪紅旁邊,木訥寡言一如研發工程師。事隔一年,今年3月股票上市的法人說明會中,卓火土臨場表現判若二人。卓火土面對媒體不再羞澀,侃侃而談宏達經營現狀與未來發展策略。當有人拿宏達與威盛做比較時,他還輕鬆笑答:「不要拿橘子與蘋果比。」
連同事都為卓火土的轉變大吃一驚:「進步實在太快了,連幫我們錄影的攝影師都說,你們總經理是不是去上阿梵達的課呀!」宏達資深行銷專員鄭雅蓮笑著形容。
從發展趨勢來看,宏達無疑有它受重視的本錢。資策會IA產業分析師陳立昕表示,無線通訊發展正在勢頭上,而在這個當紅的領域裡,5年內,PDA和Smart Phone的使用率不相上下,而這兩個產品都是宏達的主力產品。
台灣科技業向來有個競爭規則,大宗產品市場靠量產,區隔市場靠研發,宏達故事的真正內涵,當然不是「麻雀變鳳凰」的灰姑娘傳奇,而是典型的研發致勝,在浪頭上拼搏,搶灘,毫不僥倖。

宏達國際
成立時間:1997年
資本額:12.76億元
董事長:王雪紅
總經理:卓火土
主要營業項目:掌上型電腦(Pocket PC)與智慧型手機(Smart Phone)
主要客戶:Compaq、Toshiba、英國電信、德國電信等
2001年營業額:4.565億元
2001年EPS:7.69元

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五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承
五十年零售老店的 AI 轉型:良興攜手 Data-DI,打造專屬 AI Agent 賦能組織升級與知識傳承

1973 年,良興從台北光華商場一間 50 坪的電子零件行起家,半個世紀後蛻變為年營收破十億、毛利率 18% 的全通路 3C 品牌。不過,伴隨規模擴張帶來的不只是成長,還有日益加劇的管理摩擦。門市遍布全台、品項高達近萬筆,加上跨部門協作頻繁,行政耗損與知識傳承的缺口,成為這家老字號邁向下一階段的隱形天花板。

良興總經理賴志達回顧,從電子零件跨入電商、從線下擴張到 OMO 全通路、再到會員深度經營,作為 3C 零售業者,良興每一波轉型都走在同業前面。「現在輪到 AI 了。如何做到人機協作、AI 賦能,就是良興第五波轉型的核心命題。」

AI 自動化,從行政細節釋放組織戰力

轉型需要夥伴,而賴志達評估合作夥伴的標準很明確:技術能力是基本,產業知識(Domain Know-how)的深度是關鍵,回饋速度更是最終決定因素。2025 年的未來商務展上,良興選擇攜手 Data-DI,看重的正是其「策略諮詢 + AI 產品 + 落地陪跑」三軌並行的實施能力。

很快的,良興與 Data-DI 合作的第一個專案,就落在最耗費人力、卻最常被忽視的環節:會議記錄。「會議如果沒有產值、沒有效果,對企業很傷!」賴志達說,他每天參加許多會議,但跨單位協作的會議記錄長期依賴人工聆聽與逐字整理,常出現人名誤植、決策遺漏、行動項目無人追蹤,讓會議效果大打折扣。

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良興總經理賴志達
圖/ 數位時代

為了解決會議記錄的痛點,Data-DI 業務副總包威棣指出,在導入工具以前,團隊須先釐清三件事:場景是否具備落地價值、哪些流程節點適合 AI 介入,以及以終為始地掌握客戶真正想要的輸出樣貌。這些看似基本的提問,都決定 AI 能否精準落地。

確認方向後,良興與 Data-DI 成功導入 AI 會議記錄自動化系統,透過模糊比對技術校正語音辨識誤差,並將生成的雙版本報告直接回存至既有資料庫,不僅將行政人員從重複性作業中釋放,也為後續的 AI 應用奠定扎實的系統整合基礎。

賴志達分享,現在他去外部開會也會用這個工具,運用 AI 把錄音轉文字、再整理成簡報,很快就能完成,更令外部夥伴驚艷。「我認為這是很成功的案子!也提醒想做 AI 的老闆們,與其急著搞大架構,不如先從小工具讓公司嘗試 AI,建立理解和認同。」

AI 把資深員工大腦轉化為資產

補完行政效率的缺口後,良興接著切入更深層的營運核心:知識傳承。過去,頂尖銷售經驗長期鎖在少數資深員工身上,新人培訓耗時三個月,員工離職即帶走知識資本。與此同時,網路資訊發達,消費者進店前早已掌握基本規格,3C 通路門市人員要如何發揮更多價值?「我要門市的人不是死背規格,而是面對客人時,能用客人能理解的方式對話。」賴志達說。

為此,Data-DI 協助良興建置 AI 門市教育訓練系統。系統透過六大自動化關卡,串接教材生成、審核上架、AI 銷售對練與成績回報,主管僅需在核心節點審核;員工透過手機語音對練,系統依口吻、專業度、回應力等維度自動評分。賴志達表示,目標是將新人培訓期縮短至一個月,讓數十年累積的銷售智慧轉化為可複製、可傳承的企業資產。

然而,要讓這套系統真正運作,得先解決兩個根本問題:資料從哪裡來?以及訓練如何更準確?

「以前大數據時代,講的是資料要大、全、細、實;現在 AI 要做到的是準(準確)、合(合乎場景)。」包威棣說。良興不同廠商提供的素材品質參差不齊,Data-DI 除了整合內部資料,也補充加入外部市場評測內容以填補空缺,再透過人員審核機制過濾雜訊,搭配 agent 架構的多層步驟與知識限定,確保系統能精準提煉對應品類的訓練素材。

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Data-DI 業務副總包威棣
圖/ 數位時代

賴志達則看得更遠:「這些教育訓練的內容,也將成為公司未來訓練機器人很好的原料。」

Data-DI 陪跑型顧問,帶領企業 AI 轉型

良興與 Data-DI 合作的兩個專案中,雙方共同克服了長提示詞邏輯混亂、AI 幻覺污染知識庫、逐字稿讀取逾時等技術難題。邁向下一步,賴志達表示,公司各部門很早就建置 Power BI 報表,但數據豐富不等於決策清晰。「數據是土壤,如果沒有梳理,就沒有用了。」因此,他的下一個目標是活化數據資本、推動行銷自動流,以精實的人力持續驅動成長。

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良興攜手 Data-DI 推動 AI 落地,以小步快跑模式為企業創造變革。
圖/ 數位時代

包威棣則從顧問視角歸納兩個觀察:AI 導入需要高層認同、由上而下推進,像賴志達這樣持續引領良興走在業界前端的決策者,就是不可或缺的推手;而單點工具的價值,終究要累積成組織體質的轉變才算真正落地。「就像會議記錄改變了會議當責的結構,人員訓練改變了知識傳承的方式。從點狀應用走向企業變革,這種決策思路才是 AI 真正深入落地產生價值的關鍵。」

最後,對於仍在觀望AI應用的企業,他則建議:「未來 AI 導致的落差只會愈來愈大,人會變成超級工作者,企業會變成超級企業。開始做就對了,先做一個三個月的小任務,降低落差、再急起追上。」從痛點切入、小步快跑,讓組織在實作中累積對 AI 的理解與信任,這正是 Data-DI 的陪跑哲學。

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