【圖解】Pay戰白熱化!只有3個錢包能活下來,55.9%選擇關鍵是它
【圖解】Pay戰白熱化!只有3個錢包能活下來,55.9%選擇關鍵是它

世界4大發卡公司之一的萬事達卡發布《台灣消費者數位金融及支付趨勢調查》,指出在過去1年間,台灣每10個消費者中就有1人不再使用現金支付,而整體來說,已有7成台灣民眾在日常消費時,會優先使用數位支付工具。

消費者行為為何會有這些轉變?與業者積極參與市場脫不了關係。

2022年是台灣電子支付的轉折年,街口支付和一卡通新經理人上位、全盈支付與全支付加入戰場,特別是全支付背靠強勢通路全聯,快速累積了上百萬個用戶,成為新興卻強悍的玩家。

在2022年「Pay戰再起」的背景下,台灣用戶的支付習慣發生了什麼變化?從萬事達卡發布的趨勢報告中,《數位時代》總結了2大觀察點。

觀察一:支付工具多不勝數,但用戶手機中最多就3個

扣除銀行兼營的電子支付,專營的電子支付約10家中,用戶數超過100萬人的就有街口、一卡通、全支付、悠遊卡、歐付寶5者,加上如LINE Pay、Pi錢包等大量第三方支付,市面上的支付工具可說是多不勝數。

然而,根據萬事達報告,近9成消費者平時最多只會使用3種支付工具;而從消費金額觀察,與去年相比,多了將近1成的用戶,每次用數位支付工具付款時,會花掉超過新台幣250元。

萬事達卡台灣區總經理陳懿文指出,從錢包數量固定、高交易金額的消費筆數增加,可以觀察到「消費者對於特定支付錢包的忠誠度相當高」。

那麼,決定哪些支付工具能留在消費者手機裡的,會是什麼?答案是通路數量。

報告內容提到, 有55.9%的消費者在決定要留下哪些支付錢包時,在乎該錢包能在多少地方使用 。陳懿文表示:「如何持續擴大支付使用場景,將是各支付業者未來面臨的重要課題之一。」

而現階段,「便利商店、超市、網購、量販店」是消費者最頻繁使用數位支付的4大場景。從此也可以看出,電子支付產業高度依賴場景,這也是全支付、全盈的利基,然而在補貼退場之後,如何正確分析交易數據、掌握用戶消費習慣,帶給消費者更好的支付體驗,將是未來的關卡。

銀髮族用量翻為3倍、台灣人還是愛用卡!還有這些支付小習慣

除了手機中最多3種錢包之外,萬事達卡報告中也提出幾點台灣民眾的支付習慣。

  1. 61~65歲的銀髮族群的用戶數,在今年成長到去年的3倍。比起在意優惠多寡與收付據點數量的年輕族群,中高齡族群更加重視資安保障程度以及是否有繳納水電費等附加功能。
  2. 延續台灣人愛用信用卡、儲值卡(電子票證)的習慣,有77%的消費者希望自己所使用的支付錢包,能夠擁有附隨電子支付帳戶儲值卡(如同電子票證)。
  3. 台灣民眾不只在一般商家消費時使用數位支付,數位支付的習慣也擴大至繳費,如線上繳納水電、瓦斯等日常開支。2022年,以數位工具繳費的筆數佔總繳費筆數之比例與去年相較成長了一倍。

根據金管會統計數據,今年前3季累計非現金支付交易金額約4.5兆元,較往年同期增加12.8%,今年更有望突破6兆元大關。然而這4.5兆元其實包含信用卡、儲值卡、電子支付及ATM轉帳購物,當中數位支付一員——電子支付其實僅佔3.69%。

如何讓電子支付跨出便利商店、超市、網購與量販店,不論是進入消費單價更高的場景如百貨公司,或是串聯其他高單價的金融商品,將是電子支付業者的下一個考驗。

責任編輯:林美欣

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
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