快速致勝,擺脫信心危機

2002.04.01 by
數位時代
快速致勝,擺脫信心危機
從宏碁電腦總經理搖身成為緯創資通董事長,林憲銘也變了。像是老成、鉅細靡遺的創業老闆,才遞出他的新名片,卻馬上研究起記者的名片、詢問印刷價格,...

從宏碁電腦總經理搖身成為緯創資通董事長,林憲銘也變了。像是老成、鉅細靡遺的創業老闆,才遞出他的新名片,卻馬上研究起記者的名片、詢問印刷價格,「我們需要一個可以單色印刷的CIS(企業識別體系),」林憲銘微笑說明。
過去,林憲銘不看這些小事的,侃侃而談的是策略和組織規劃。近10年來,他掌管宏碁集團的旗艦事業,一直被外界視為施振榮的「首席接班人」,「他最像施振榮,溫厚、穩重、沒霸氣,」宏碁的資深員工這樣形容。
但這風光態勢幾乎是一夕逆轉。

**走過分家風暴

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一年多前,在「三造宏碁」的變革行動中,林憲銘成了媒體揣測中、施振榮形容「不換腦袋就換人」,那個不換腦袋而被換掉的人。他依著變革計畫、帶著宏碁代工團隊成立緯創資通,卻被外界描繪得直如被趕出家門般的狼狽。
然而,落寞似乎還未散去,才幾個月,光彩又回到林憲銘身上。曾經,宏碁被同業宣判「快要從代工市場中出局」,在緯創手裡,林憲銘把一張張訂單又贏了回來。
許多人不知道,這個被描繪成「接班失利的輸家」,卻是宏碁「分家」的原始提案人。
沒有人比當家的林憲銘更深刻體會,「宏碁一直想兼顧品牌與代工,但代工客戶不安心,品牌經營不專心,兩邊都顧不好。」2000年9月的一個周末,施振榮約林憲銘和財務長彭錦彬「聊聊宏碁的未來」,前往施振榮家的路上,林憲銘想起與台積電董事長張忠謀多次交換專心代工的經驗,「我知道宏碁該痛下決定的時刻到了。」
在林憲銘的規劃裡,代工與品牌並進的策略遭遇瓶頸,但如果放棄其中任何一個,過去經營多年的基礎就付之闕如,既然兩邊都不能放手,「那就只有分家,讓兩邊都有成長的空間,這樣路才比較寬廣,」林憲銘剖析。
分家,也意味著林憲銘面臨抉擇。「不管要或不要,我都必須選一邊站。」於是,林憲銘選擇了代工。
施振榮當場就接受這個建議,計劃等兩人時間充裕些再往下行動。但才過兩個月,宏碁高階主管照往年慣例舉行埔里參拜地母之行,長路漫漫,施振榮與記者聊起「三造宏碁」計畫。為顯示改革決心,施振榮說了:「不換腦袋就換人」。
但事有不巧,宏碁第二代經營者個個都去埔里,獨獨林憲銘因公出國,未出席這「重要人物的重要場合」,當組織架構與人事命令一公布,林憲銘離開宏碁的旗艦,外界喧騰起來了:林憲銘=換人=經營不力。
看來就像八卦、不足掛齒的插曲,竟讓緯創的起步產生第一個挑戰。
林憲銘選擇低調不回應外界傳言,不論對內對外。「原本是希望讓事情愈單純愈好,沒想到反而讓員工及投資人產生更多的疑慮,」林憲銘苦笑地說。
這個經驗,讓林憲銘深刻體驗到,「信心」是企業經營的第一要務,這也是橫在林憲銘眼前的難題,是如何切斷與宏碁的牽連,卻又不傷員工的情感及向心力。

**挑戰再度湧現

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離開宏碁這顆大樹,讓同仁不捨也不安;小道消息流竄,更加深員工的危機感,加上長達半年的時間這家新公司還沒有名字,只有個「代號」叫DMS(Design & Manufacturing Service,研製服務事業),大家便取個台語諧音,戲稱「掐不死」「沒名沒份,同仁心裡其實很落寞,」林憲銘回憶起來起來仍不勝心疼。
相對於員工的惶然,林憲銘對這個事業其實信心篤定。
在宏碁23年,早期參與打造宏碁品牌的工作,但近幾年,他對代工業務涉入更深,「宏碁的代工事業從來沒有賠過錢,只是賺多賺少的差別。」林憲銘說,宏電代工業務一般的EPS(每股盈餘)都在3元以上,「只是被海外品牌事業的虧損抵銷,」一位出身宏碁的競爭對手證實這個說法。
畢竟是行業中的沙場老將,林憲銘明白,代工事業雖然辛苦,但市場並不會消失,尤其是大中華區做為世界生產基地,加上宏碁具備專業代工廠(EMS)所沒有的設計能力,「我們沒有理由不看好這個事業的未來。」
然而,過往輝煌與未來看好,都不保證此刻安好。新事業當時處於風雨飄搖中,「任何一步踏錯,都會致命,」林憲銘強調。
舉例而言,分家之後,新事業必須要有新方向、新使命、新組織架構。為了型塑一個清楚的未來,林憲銘找麥肯錫顧問公司(Mckinsey & Co.)來協助,與內部主管一個多月的密集研商,確立了「簡化、專業、前瞻」的目標。
為了貫徹這個目標,林憲銘的第二個挑戰也浮出檯面──裁員1000人。
這回合的組織精簡行動,比起10年前宏碁「天蠶變」裁員800多人,規模更大,名單中不乏中高階主管,在台灣失業率增加的時點上,格外惹人注目。林憲銘一面低調對外,另一方面卻必須果決對內。他明確指出新事業將會強化「淘汰」的概念,以確保企業的競爭力。
「我必須要有面對企業現實的勇氣,如果我不敢這麼做,外界更會懷疑我們改變的決心。」談起此事,林憲銘雖有感傷,卻沒有一絲後悔。

**好消息陸續上門

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林憲銘往常溫和的管理風格,在當家的壓力下,產生了「自動調校」後的嚴明。喜歡打高爾夫球的林憲銘說:「如果沙坑是球場上的must(必然),那你別無選擇要把沙坑打好。」
林憲銘理解,新事業的優先課題在於內部,內部的問題核心在信心,他很快地理出創業的致勝邏輯。「第一,建立信心;第二,找到quick-win(立即的成果),讓這個戰果回饋到信心的建立,」林憲銘分析。
林憲銘建立信心的動作,小心細緻。過去,沒特別行程,林憲銘總習慣穿戴印有宏碁字樣的衣帽,但分家之後,他刻意地完全不穿這些衣物,同時,他也把公司內所有跟舊宏碁字眼相關的標誌、圖像也全部清除。每月月底,林憲銘還會發信給所有員工,說明公司最新的情況,或是目前市場的趨勢。
他改變過去宏碁「重大消息外人先知」的公關導向,凡事先讓員工知道、參與。
2001年7月,當新事業終於有了名字和標誌,林憲銘把記者會排在第二順位,「第一個要獻給同仁,讓大家親身經歷這樣的歷史時刻,」他邀請DMS所有員工聚集在新竹體育場,看著施振榮與林憲銘揭開布幔,綠色的「Wistron」正式亮相,鼓掌歡呼的緯創人重新看到共同的舞台。散場時,許多同事特別上前握住林憲銘的手:「Simon,我們一定支持你。」
幾乎是同時,林憲銘設定的quick-win也來了。那是業務單位集體努力4個月才搞定,一家原來只有少量業務的老客戶的大單子。
第一隻燕子飛來,原來的大客戶如IBM、Dell也加碼下單,緯創開始回到資訊業「好消息」的聚光燈下,只要有國際新訂單,傳聞中的候選人總有緯創,例如微軟的Xbox。
「緯創已經到退無可退的地步,拼戰精神自然出來,」與林憲銘相識多年的前戴爾電腦亞太區總經理方國健觀察。

**找到策略分線並進

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Step1,找目標;Step2找問題;Step3找解決方法。林憲銘走過這段風雨的方法,看來與眾人無異,但其中些促成的小要素,頗值玩味。
林憲銘自幼家境不好,父母期待他能好好讀書,偏偏酷愛運動的他,高中同時參加足球與排球校隊,根本沒有精神與體力讀書。「既然考大學是不得不,我就得先找到理由說服自己,同時找出方法,完成這個目標。」林憲銘回憶。
他的方法簡單、但有一點小訣竅。每天早上第四堂下課前5分鐘,他自動趴在桌上小睡,下課鐘響、班長喊口令,產生一個催促清醒的自動機制。恢復精神之後,他利用午休比同學多出一個鐘頭讀書。
回顧這段分家歷程,林憲銘自剖,釐清新事業的前景,讓他找到說服自己的理由;打高爾夫球,就像那5分鐘的小寐;但最重要的,那個讓效果出現的機制──訂單。
擘劃緯創的營運機制,自然比求學時代複雜千倍,林憲銘採多線並進的策略。例如把原本宏碁以產品為主的組織,調整成客戶加產品的矩陣式組織;為了因應變化快速的PC市場,避免材料庫存問題造成負擔,將原本二級的採購單位,拉高為一級單位;讓客戶滿意度調查的機制上網,讓每個產品的關係人都可以看到客戶的意見。
不只是組織上行進改革,林憲銘也重新調整自己的角色。
去年年底,林憲銘將總經理一職,交給共同打拼多年的鄭定群(宏碁集團第三代經營者之一),讓鄭定群坐鎮新竹,緊盯生產運作流程,強化生產製造實力,而他自己則專心擔任董事長,「我的工作應該是去創造新集團的綜效。」
林憲銘表示,緯創不只是單一公司,而是包含多家公司的集團,未來他將統籌主導建碁、啟碁、連碁、新碁、宏拓與宏創集團的公司發展,對相關資源進行最佳運用與整合。
此外,建立與投資界的良好互動關係,也是林憲銘的重要工作,這個角色以前都由施振榮擔任。「過去這部份做得少,現在當然要多花點時間學習。」林憲銘希望盡快讓緯創重新掛牌上市,將緯創的知名度及形象再拉升:「以前想的多半是怎麼樣把產品做好,現在必須全面性的關照。」
雖然做的事情和施振榮愈來愈相同,但林憲銘卻愈來愈不像施振榮。
代工行業快速淘汰、低利潤的競爭壓力,讓他比施振榮更注重內部管理、緊盯細節,「環境不會給我們那麼多機會,」林憲銘和緩的語氣透露出代工業老闆的嚴峻。
而對林憲銘而言更重要的轉變是,以往施振榮一肩挑起宏碁的榮與辱,分家後,緯創的噓聲和掌聲也全落到他頭上。現在看起來,這段短暫卻深刻的沈潛,對他是正分大於負分。「沙坑打不好,永遠不會成為偉大的選手,」林憲銘有著超越困境的豪氣與自信。
但對緯創來說,從沙坑打上果嶺,距離洞口還得加把勁,這洞打完、還有下一洞,代工業的宿命就是如此;戰績與成就感,也來自於此。

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