從宏碁電腦總經理搖身成為緯創資通董事長，林憲銘也變了。像是老成、鉅細靡遺的創業老闆，才遞出他的新名片，卻馬上研究起記者的名片、詢問印刷價格，「我們需要一個可以單色印刷的CIS（企業識別體系），」林憲銘微笑說明。
過去，林憲銘不看這些小事的，侃侃而談的是策略和組織規劃。近10年來，他掌管宏碁集團的旗艦事業，一直被外界視為施振榮的「首席接班人」，「他最像施振榮，溫厚、穩重、沒霸氣，」宏碁的資深員工這樣形容。
但這風光態勢幾乎是一夕逆轉。
**走過分家風暴
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一年多前，在「三造宏碁」的變革行動中，林憲銘成了媒體揣測中、施振榮形容「不換腦袋就換人」，那個不換腦袋而被換掉的人。他依著變革計畫、帶著宏碁代工團隊成立緯創資通，卻被外界描繪得直如被趕出家門般的狼狽。
然而，落寞似乎還未散去，才幾個月，光彩又回到林憲銘身上。曾經，宏碁被同業宣判「快要從代工市場中出局」，在緯創手裡，林憲銘把一張張訂單又贏了回來。
許多人不知道，這個被描繪成「接班失利的輸家」，卻是宏碁「分家」的原始提案人。
沒有人比當家的林憲銘更深刻體會，「宏碁一直想兼顧品牌與代工，但代工客戶不安心，品牌經營不專心，兩邊都顧不好。」2000年9月的一個周末，施振榮約林憲銘和財務長彭錦彬「聊聊宏碁的未來」，前往施振榮家的路上，林憲銘想起與台積電董事長張忠謀多次交換專心代工的經驗，「我知道宏碁該痛下決定的時刻到了。」
在林憲銘的規劃裡，代工與品牌並進的策略遭遇瓶頸，但如果放棄其中任何一個，過去經營多年的基礎就付之闕如，既然兩邊都不能放手，「那就只有分家，讓兩邊都有成長的空間，這樣路才比較寬廣，」林憲銘剖析。
分家，也意味著林憲銘面臨抉擇。「不管要或不要，我都必須選一邊站。」於是，林憲銘選擇了代工。
施振榮當場就接受這個建議，計劃等兩人時間充裕些再往下行動。但才過兩個月，宏碁高階主管照往年慣例舉行埔里參拜地母之行，長路漫漫，施振榮與記者聊起「三造宏碁」計畫。為顯示改革決心，施振榮說了：「不換腦袋就換人」。
但事有不巧，宏碁第二代經營者個個都去埔里，獨獨林憲銘因公出國，未出席這「重要人物的重要場合」，當組織架構與人事命令一公布，林憲銘離開宏碁的旗艦，外界喧騰起來了：林憲銘＝換人＝經營不力。
看來就像八卦、不足掛齒的插曲，竟讓緯創的起步產生第一個挑戰。
林憲銘選擇低調不回應外界傳言，不論對內對外。「原本是希望讓事情愈單純愈好，沒想到反而讓員工及投資人產生更多的疑慮，」林憲銘苦笑地說。
這個經驗，讓林憲銘深刻體驗到，「信心」是企業經營的第一要務，這也是橫在林憲銘眼前的難題，是如何切斷與宏碁的牽連，卻又不傷員工的情感及向心力。
**挑戰再度湧現
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離開宏碁這顆大樹，讓同仁不捨也不安；小道消息流竄，更加深員工的危機感，加上長達半年的時間這家新公司還沒有名字，只有個「代號」叫DMS（Design & Manufacturing Service，研製服務事業），大家便取個台語諧音，戲稱「掐不死」「沒名沒份，同仁心裡其實很落寞，」林憲銘回憶起來起來仍不勝心疼。
相對於員工的惶然，林憲銘對這個事業其實信心篤定。
在宏碁23年，早期參與打造宏碁品牌的工作，但近幾年，他對代工業務涉入更深，「宏碁的代工事業從來沒有賠過錢，只是賺多賺少的差別。」林憲銘說，宏電代工業務一般的EPS（每股盈餘）都在3元以上，「只是被海外品牌事業的虧損抵銷，」一位出身宏碁的競爭對手證實這個說法。
畢竟是行業中的沙場老將，林憲銘明白，代工事業雖然辛苦，但市場並不會消失，尤其是大中華區做為世界生產基地，加上宏碁具備專業代工廠（EMS）所沒有的設計能力，「我們沒有理由不看好這個事業的未來。」
然而，過往輝煌與未來看好，都不保證此刻安好。新事業當時處於風雨飄搖中，「任何一步踏錯，都會致命，」林憲銘強調。
舉例而言，分家之後，新事業必須要有新方向、新使命、新組織架構。為了型塑一個清楚的未來，林憲銘找麥肯錫顧問公司(Mckinsey & Co.)來協助，與內部主管一個多月的密集研商，確立了「簡化、專業、前瞻」的目標。
為了貫徹這個目標，林憲銘的第二個挑戰也浮出檯面──裁員1000人。
這回合的組織精簡行動，比起10年前宏碁「天蠶變」裁員800多人，規模更大，名單中不乏中高階主管，在台灣失業率增加的時點上，格外惹人注目。林憲銘一面低調對外，另一方面卻必須果決對內。他明確指出新事業將會強化「淘汰」的概念，以確保企業的競爭力。
「我必須要有面對企業現實的勇氣，如果我不敢這麼做，外界更會懷疑我們改變的決心。」談起此事，林憲銘雖有感傷，卻沒有一絲後悔。
**好消息陸續上門
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林憲銘往常溫和的管理風格，在當家的壓力下，產生了「自動調校」後的嚴明。喜歡打高爾夫球的林憲銘說：「如果沙坑是球場上的must（必然），那你別無選擇要把沙坑打好。」
林憲銘理解，新事業的優先課題在於內部，內部的問題核心在信心，他很快地理出創業的致勝邏輯。「第一，建立信心；第二，找到quick-win（立即的成果），讓這個戰果回饋到信心的建立，」林憲銘分析。
林憲銘建立信心的動作，小心細緻。過去，沒特別行程，林憲銘總習慣穿戴印有宏碁字樣的衣帽，但分家之後，他刻意地完全不穿這些衣物，同時，他也把公司內所有跟舊宏碁字眼相關的標誌、圖像也全部清除。每月月底，林憲銘還會發信給所有員工，說明公司最新的情況，或是目前市場的趨勢。
他改變過去宏碁「重大消息外人先知」的公關導向，凡事先讓員工知道、參與。
2001年7月，當新事業終於有了名字和標誌，林憲銘把記者會排在第二順位，「第一個要獻給同仁，讓大家親身經歷這樣的歷史時刻，」他邀請DMS所有員工聚集在新竹體育場，看著施振榮與林憲銘揭開布幔，綠色的「Wistron」正式亮相，鼓掌歡呼的緯創人重新看到共同的舞台。散場時，許多同事特別上前握住林憲銘的手：「Simon，我們一定支持你。」
幾乎是同時，林憲銘設定的quick-win也來了。那是業務單位集體努力4個月才搞定，一家原來只有少量業務的老客戶的大單子。
第一隻燕子飛來，原來的大客戶如IBM、Dell也加碼下單，緯創開始回到資訊業「好消息」的聚光燈下，只要有國際新訂單，傳聞中的候選人總有緯創，例如微軟的Xbox。
「緯創已經到退無可退的地步，拼戰精神自然出來，」與林憲銘相識多年的前戴爾電腦亞太區總經理方國健觀察。
**找到策略分線並進
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Step1，找目標；Step2找問題；Step3找解決方法。林憲銘走過這段風雨的方法，看來與眾人無異，但其中些促成的小要素，頗值玩味。
林憲銘自幼家境不好，父母期待他能好好讀書，偏偏酷愛運動的他，高中同時參加足球與排球校隊，根本沒有精神與體力讀書。「既然考大學是不得不，我就得先找到理由說服自己，同時找出方法，完成這個目標。」林憲銘回憶。
他的方法簡單、但有一點小訣竅。每天早上第四堂下課前5分鐘，他自動趴在桌上小睡，下課鐘響、班長喊口令，產生一個催促清醒的自動機制。恢復精神之後，他利用午休比同學多出一個鐘頭讀書。
回顧這段分家歷程，林憲銘自剖，釐清新事業的前景，讓他找到說服自己的理由；打高爾夫球，就像那5分鐘的小寐；但最重要的，那個讓效果出現的機制──訂單。
擘劃緯創的營運機制，自然比求學時代複雜千倍，林憲銘採多線並進的策略。例如把原本宏碁以產品為主的組織，調整成客戶加產品的矩陣式組織；為了因應變化快速的PC市場，避免材料庫存問題造成負擔，將原本二級的採購單位，拉高為一級單位；讓客戶滿意度調查的機制上網，讓每個產品的關係人都可以看到客戶的意見。
不只是組織上行進改革，林憲銘也重新調整自己的角色。
去年年底，林憲銘將總經理一職，交給共同打拼多年的鄭定群（宏碁集團第三代經營者之一），讓鄭定群坐鎮新竹，緊盯生產運作流程，強化生產製造實力，而他自己則專心擔任董事長，「我的工作應該是去創造新集團的綜效。」
林憲銘表示，緯創不只是單一公司，而是包含多家公司的集團，未來他將統籌主導建碁、啟碁、連碁、新碁、宏拓與宏創集團的公司發展，對相關資源進行最佳運用與整合。
此外，建立與投資界的良好互動關係，也是林憲銘的重要工作，這個角色以前都由施振榮擔任。「過去這部份做得少，現在當然要多花點時間學習。」林憲銘希望盡快讓緯創重新掛牌上市，將緯創的知名度及形象再拉升：「以前想的多半是怎麼樣把產品做好，現在必須全面性的關照。」
雖然做的事情和施振榮愈來愈相同，但林憲銘卻愈來愈不像施振榮。
代工行業快速淘汰、低利潤的競爭壓力，讓他比施振榮更注重內部管理、緊盯細節，「環境不會給我們那麼多機會，」林憲銘和緩的語氣透露出代工業老闆的嚴峻。
而對林憲銘而言更重要的轉變是，以往施振榮一肩挑起宏碁的榮與辱，分家後，緯創的噓聲和掌聲也全落到他頭上。現在看起來，這段短暫卻深刻的沈潛，對他是正分大於負分。「沙坑打不好，永遠不會成為偉大的選手，」林憲銘有著超越困境的豪氣與自信。
但對緯創來說，從沙坑打上果嶺，距離洞口還得加把勁，這洞打完、還有下一洞，代工業的宿命就是如此；戰績與成就感，也來自於此。
