年菜、拉麵都能「線上夾」！無法實體操作的夾娃娃機，為何紅翻日本？|數位時代 BusinessNext

2016 年至 2018 年間，台灣曾經歷一股「夾娃娃」熱潮，夾娃娃機店遍地開花，並吸引了一批死忠粉絲。但夾娃娃不是專屬於實體場域的娛樂，2017 年起，日本開始流行「線上夾娃娃」，以電腦遙控機台，不出門也能體驗夾娃娃的樂趣。

時至今日，線上夾娃娃已累計超過 30 家業者，玩法更多元、禮物更豐富，甚至連「年菜」都成為獎品。究竟線上娃娃機和實體的差異為何？吸引到什麼客群？它如何解決線上痛點，成為新商模？

打破場域限制，創造更多玩法

單看「線上夾娃娃」，會讓人覺得很像虛擬遊戲，然而它的玩法其實是透過 App 或網站，遠端操控實體夾娃娃機。其最大的好處是不受時間、地點限制，只要能上網，即使大半夜在家，也隨時都能玩。因為運作邏輯都是操控夾子去獲取獎品，也有人將線上夾娃娃機當作實體機台的練習機。

之所以能被當作「練習」的平台，主要是場域轉移到線上後，玩家就不用再像實體機台一樣，只能死板板地 10 元、10 元投幣，而是衍伸出許多新玩法。除了贈送新會員免費遊玩次數，還有 App 打造類似手遊的機制，讓玩家每天登錄或分享影片，即能獲得挑戰次數，甚至推出月訂閱制、「80 秒內任你夾」、「夾到獎品才要收錢」等超多元玩法，滿足各式客群。

線上夾娃娃另一大優勢就是品項多元。透過 App，玩家可以直接搜尋想要的商品來夾，獎品也更五花八門，例如線上夾娃娃機品牌 DMM オンクレ（下簡稱 DMM）就與知名拉麵品牌麵屋武藏合作，推出冷藏和冷凍食品等獎項，這是過往在實體娃娃機很難有的，另外包含地方縣市果汁等特產，甚至是日本的除夕夜年菜通通都能「夾到」，吸引更多新客群，也擴大娃娃機品牌跨界合作的機會。

零碎時間也能玩，家庭主婦成意外客群

DMM 在埼玉縣加須市的總部內，共設立了約 500 台夾娃娃機，根據營運長若林壇的預估，現日本約有 30 家線上夾娃娃機品牌，全日本市場規模大約是 200 億日圓（約新台幣 46.4 億元）。

雖然 DMM 在 2022 年 4 月才加入戰局，時間不算早，但受到疫情的隔離驅動，讓 DMM 首月上線人數比預期多 10 倍，逼得 DMM 必須重新設計系統，6 月推出新版本。不過若林壇不以為意，他說：「要讓線上玩家能無痛安心玩，才是重點。」

分析 DMM 的客群輪廓，在上班族可以休息的中午 12 點，以及回到家、夜深人靜的晚上 11 點至凌晨 2 點，是用戶最活躍的時間。主要客群為 20 至 40 歲，男女比例各半，而公仔、毛絨玩具、YouTuber 和原創動漫周邊是最受歡迎的獎品。其中，若林壇點出一個最具潛力的客群，就是「家庭主婦」。

「家庭主婦的用戶比我們預期的要多，而家居用品和食品很受她們歡迎。」若林壇分析，線上夾娃娃機之所以能吸引家庭主婦，除了因為它能用來消耗零碎的時間外，主婦們花錢夾到食物和日用品時會有一種「我花錢還是為了家中必需品」的感受，消弭罪惡感。觀察到此現象，DMM 將食品和日用品為禮物的比例拉高到 20% 左右，以擴大家庭主婦的客群。

解決線上痛點，遊玩體驗升級

隨著線上夾娃娃的市場逐漸成熟，許多業者也努力將其體驗往實體靠攏。實體娃娃機獎品卡在洞口時，可以直接請店員協助處理，但線上客服往往沒那麼即時，為此，DMM 在總部配置了 10 到 12 名員工，提供 24 小時的移難排解服務。若林壇補充：「我們的客服甚至還可以給不會夾的客人提供建議『往這裡抓』、『夾子這樣移』，確保消費者擁有好的體驗。」

實體機台的「保夾」機制，在線上也同樣適用。當消費者在同一機台花費到一定金額時，DMM 的機器就會默默移動獎品，讓玩家可以一鍵夾取，確保玩家同時擁有遊戲體驗和成就感。此外，DMM 的 UI 介面即是一個「助攻量表」，每失敗一次，就能累積成下一次助攻，提高成功率。

透過線上夾娃娃機獲取的禮物將宅配到府，有部分消費者覺得，這種模式不夠有儀式感，很像單純網購。為此，DMM 寄送獎品的盒子經過特別設計，外觀有大大的娃娃機形象，增加消費者獲獎的成就感，且箱子還能一層一層疊起，變身成展示公仔和絨毛玩具的架子，展示自己的戰利品，滿足虛榮心。

線上玩夾娃娃打破時間、空間限制，隨著線上線下的界線更加模糊，預期無論在接觸消費者和合作廠商時，都將創造出更多火花。

本文授權轉載自：FC未來商務

責任編輯：錢玉紘

走進邁達特的辦公室，最熱鬧的不是茶水間，而是 LINE 群組裡的「福利話題」。有人分享如何用點數換到電子票券，有人則教同事在電商平台搭配福利點數折抵，精打細算換來小確幸。對人資長楊碩祐來說，這樣的畫面格外珍貴，因為在他剛接手的那幾年，如何精準投放福利資源是重要的課題之一。

當時，邁達特正面臨跟同業一樣高達2成的離職率。高薪或許能吸引人，卻不一定能留住人，如何改善流動率，已成為企業的當務之急。「薪資能解決短期問題，但要讓人留下，必須讓員工在組織裡克服挑戰、獲得成就與實現價值。」他回憶。也因此，邁達特開始思考：如何讓「福利」不再只是行政支出，更成為穩固人才的關鍵？

永續人才經營，不只是花錢

楊碩祐的第一步，是回到員工需求本身。邁達特自 2022 年起，將員工滿意度調查頻率拉高到每半年一次，以即時掌握心聲。疫情趨緩後，公司除了宣布可彈性上/下班之外，如有特殊需求也可向主管提出居家工作的申請，讓每個人保有調整空間；當時從員工滿意度調查中發現，過去被視為亮點的零食飲料吧，只排到第 10 名；前幾名則是偏向彈性化的管理，如居家辦公和彈性上下班等。

「當福利能回應真實需求，滿意度可達 8 成；若與員工期待落差過大，則可能僅有 4 成。」楊碩祐說，這讓他確信，與其把資源花在公司自認重要的福利上，不如傾聽員工真正想要什麼，把錢花在刀口上、福利給得精準，才能成為長期的人才經營策略。

有福企一站整合福利，滿足員工多元彈性需求

如何讓福利走進日常？楊碩祐找到的答案是數位化。幾個月前，邁達特導入神坊資訊的「有福企®」數位平台——專為 HR 及福委打造的數位福利管理工具，讓員工能自主選擇福利，也讓行政流程大幅簡化。

「第一眼看到平台時，我就很喜歡它的 UI/UX 設計，清楚易懂又好上手。」楊碩祐回憶。以往福利公告、點數發放、特約簽約、活動管理分散在不同流程，耗費大量人力，也不易協作，如今透過有福企一站式平台即可完成。「福利是需要重複宣導的。」楊碩祐還記得，為了讓同仁理解平台價值，他特地花了一個週末做簡報，親自向全體員工示範說明。結果，導入初期就有9成以上員工完成開通登入。

為了讓員工福利更精準滿足個人化需求、提升使用彈性，邁達特將企業福利的固定預算轉換成「小樹點(生活)」（註1），透過平台發放數位福利點數，讓員工能依需求兌換折抵票券、宅配商品或旅遊體驗等日常生活消費。不僅能實現員工自選自用，企業也能在員工生日、福委活動、課程進修獎勵等多元時機點發送點數，創造更多與員工互動的機會。

甚至有員工自發性在 LINE 群組分享「點數使用攻略」，顯見認同度高。「現在我能兼顧員工自選福利、提供彈性，同時控制成本，這讓我更容易說服管理團隊，也能回應員工期待。」楊碩祐分享。

神坊資訊營運總監劉容先則補充，平台的核心設計之一在於「分眾」。以往分眾多應用於行銷操作，但員工同樣需要差異化經營：不同年齡層、職能或生活階段，各有不同需求。而邁達特員工結構正好呈現三個世代共融——20、30、40 歲以上各約佔三分之一，差異化經營更顯重要。有福企串連企業、HR、員工與供應商四方角色，整合了多元特約資源、EAP 員工協助與健康促進活動，再結合小樹點生態圈的廣泛通路，讓員工無論是日常娛樂、進修學習，或心理與法律諮詢，都能找到符合需求的選項。HR 不再受限於繁瑣行政流程，可更專注在策略規劃與成效評估，提升部門能見度與角色價值。

她進一步指出，平台也提供「活動」管理功能，讓 HR 及福委能以數位化方式舉辦家庭日、聚餐、健康與團建等各式員工活動，除了活動報名、問卷調查及員工簽到，也能透過平台發放點數獎勵，將繁瑣的紙本流程在線上一條龍完成，不僅讓 HR 節省時間，當活動體驗更流暢，員工參與意願也自然提升。

「HR 常常缺乏 IT 支援，有福企就是專為人資打造的數位工具，能持續優化迭代，並提供數據追蹤功能，讓決策更精準。」未來，也計畫推出會議室及按摩等服務預約功能，讓預算有限的中小企業也能輕鬆享受數位化帶來的效率與便利。

善用有福企，邁達特讓福利成為留才戰略

基於對數據與科學化人才經營的重視，邁達特進一步落實福利數位化。透過每半年一次的員工滿意度調查與同業數據比較，公司能更精準地掌握員工偏好，再搭配三十多項軟硬體福利調查，讓決策從感覺走向可驗證，進而推動政策宣傳與資源分配。

楊碩祐指出，邁達特以數位工具優化「選、用、育、留」四大流程，從求職、入職到職涯發展與日常照顧，HR 在每個環節都扮演要角，建構完善的「數位人才旅程」；其中，有福企更是「留才」關鍵，因為福利經營不再是附加價值，而是直接影響組織韌性與文化的核心環節。

「借用外部平台資源、交給專業，比起自己開發更有效率。有福企最大的價值，是幫助企業留才，並透過平台傳遞企業的正向福利文化。」楊碩祐說。甫獲 2025 年「亞洲最佳企業雇主獎」的邁達特，之所以能脫穎而出，不僅在於持續深耕人才經營，也來自善用外部資源，如導入「有福企®」後，將預算轉化為彈性點數，滿足跨世代需求，讓福利從「成本支出」提升為「策略資源」。