我看麥可‧戴爾與他的8個台灣親密戀人

2002.03.01 by
數位時代
我看麥可‧戴爾與他的8個台灣親密戀人
過去十年,世界科技產業史出現了兩道大勢力。 戴爾電腦,由世界PC五名開外的位置,竄上了世界第1;台灣的「戴爾幫」(協助戴爾奪下第一的供應鏈...

過去十年,世界科技產業史出現了兩道大勢力。
戴爾電腦,由世界PC五名開外的位置,竄上了世界第1;台灣的「戴爾幫」(協助戴爾奪下第一的供應鏈公司)則分別成為PC零組件或組裝的世界第1,包括做筆記型電腦(ODM)的廣達,做連結器的鴻海,做主機板的華碩等。戴爾擊敗的是康柏、IBM、惠普、東芝等老牌巨人,台灣擊敗的則是美、日、歐等地的專業組裝廠。「戴爾+台灣」,似乎已是全世界PC產業的勝利方程式。
然而,戴爾如何和台灣合作,如何由陌生、猜疑、攜手到互信,牽涉到科技管理、CEO的視野抉擇、雙方工程師的努力;這些故事,至今仍少見於媒體。
今年開春,原任戴爾亞太區國際採購(IPO)總經理方國健揮別戴爾,在接受《數位時代》專訪時,首度為我們描述戴爾與台灣科技公司打下世界第一江山的故事,這是台灣科技產業史的第一手資料,因為方國健是戴爾在台灣的第1位員工,戴爾與台灣的每一筆訂單,每一個合作案,他都是搭橋者。
這篇專訪,透露「戴爾成為第一」的奧祕,也帶您第一次深入了解「台灣戴爾幫」的不同企業風格,看林百里、郭台銘、仁寶、緯創與戴爾的互動故事,遠超過報紙股票版的生硬、古板,更讓您深刻了解台灣創業家的生命力!
戴爾電腦、方國健、台灣科技廠,如果沒有被10年前那一場世界典範轉移沖離各自軌道,不會有今天這篇故事。
1990年,台股寫下12682點歷史高點,象徵土地資產價值的國泰人壽創下每股1975元天價,那時全台灣人都著迷於土地,很少人注意到世界經濟重心已轉向科技與電腦。華碩電腦在這一年的4月2日成立,鴻海在隔一年的1991年6月18日上市,它們的名字,台灣人還很陌生。
1989年,37歲的方國健,經營著與朋友共同創業的64K DRAM出口貿易,除了台幣從40元一路升值到26元,貿易商利潤大幅縮減之外,還吃了一次荷蘭客戶的倒帳。在合資股東陸續撤資、辦公室已搬至家中的情況下,那年聖誕節,灰心於事業、預備中年考托福的方國健帶著家人,打算去佛羅里達州的迪士尼樂園大玩幾天,順便舒緩一下事業不順的鬱悶,為「高齡留學生」身分熱身。
這一趟迪士尼之旅,卻意外地開啟了方國健與戴爾電腦接下來長達11年的關係。一位方國健過去熟識的老友迪恩‧錢德勒(Dean Chandler),當時剛從美國慧智(Wyse)加入戴爾,負責採購業務,邀方國健到位於德州奧斯汀(Austin)的戴爾總部敘舊,聊聊他選擇戴爾的原因與想法,並在方國健回台灣後,詢問一些關於台灣廠商報價的問題。看在過往的交情,以及過去工作的經驗,方國健進而替戴爾做了半年的義工,調查了一些台灣廠商的產品報價,最後並因此於1990年正式加入戴爾。當時戴爾不過是排名第8的PC公司,幾乎沒人把它看成是舉足輕重的公司。

**戴爾台灣編號第一號員工

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這半年的戴爾義工,讓方國健對少年創業的麥可‧戴爾(Michael Dell),有了深刻印象,並因此取消了原本出國唸書的計畫。「當時的我,除了小康局面、苦撐待變的貿易公司外,算是乏善可陳……,就以半年的時間做賭注吧,」方國健回憶成為戴爾員工這段心情轉折。
1990年隨後的11年中,方國健親身見證了台灣與世界PC產業的歷史轉折。這11年,他從戴爾的顧問、台灣編號第一號員工,一路做到了戴爾亞太區國際採購總經理,同時期戴爾年營收從1990年的8.9億美元,一路成長至2001年的360億美元;PC全球市佔率從1990年的0.56%,排名第8,成長至2001年的14%,排名第1;採購重心從日本快速移轉至台灣,台達電、鴻海、廣達、仁寶、旭麗等台灣廠商,在方國健的穿針引線,從南到北拜訪了超過百家廠商後,陸續加入了戴爾的供應鏈,戴爾對台採購從0開始,一路成長到2001年的55億美元;供應商中,鴻海2001年以營收1442億新台幣超越台積電,成為第一大民營製造廠商;廣達2001年則成為全球筆記型電腦第一大製造商,市佔率16.5%,全球每6台筆記型電腦中,就有1台出身廣達(美國調查公司IDC統計)。
「我不過是在對的時間,做了對的事情,運氣成分居多,」回顧過往,方國健謙虛地下了一個註腳。「人生的機緣真的很奇妙,當初介紹我進戴爾的錢德勒,荷蘭倒帳的那個客戶,也是他介紹給我的,」篤信緣分的方國健說道。
「戴爾與台灣廠商間親密的結緣,1992年是重要的一年,」方國健指出。1991年6月台北電腦展,年方25的麥可‧戴爾親自率團到台灣參觀,並且密集拜訪台灣廠商,選擇供應商。方國健回憶,當麥可‧戴爾聽到旭麗的鍵盤口頭報價為28美金,比戴爾現有產品成本的42美金整整低了1/3,麥可‧戴爾簡直眼睛一亮,他曾親口告訴方國健說:當有人做得和我們品質一樣好,價格更便宜,那戴爾為什麼要自己做呢?麥可‧戴爾回美國後,在戴爾採購高度效率運作下,鍵盤訂單很快就轉到台灣來。同樣的例子也出現在監視器,戴爾原先採購的成本為300美金,台灣廠商報價只要220美金,訂單立刻轉向台灣的東元資訊。
1991年是戴爾與台灣結緣的第一年,也是它走過企業生命懸崖的關鍵一年。因為就在隔一年,當時PC產業的超級明星康柏(Compaq)閃電發動價格戰爭,企圖堅壁清野,殲滅小型PC廠商,如果戴爾不是早早把零組件轉單給台灣公司,「以戴爾當時的成本結構,1992年就已經出局了,」方國健說。正是和旭麗與東元資訊的成功經驗,在1992年後,戴爾開始加速對台的採購金額。
「戴爾與台灣廠商的合作,是雙贏的局面,」方國健指出,自己在大學宿舍組裝電腦創業的麥可‧戴爾深知這產業的經營訣竅──品質既是客戶滿意指標,更是成本,唯有管理好供應商的生產環節,最終的產品才不會被退貨、回收等手續吃掉利潤。方國健舉例,戴爾對供應商的選擇,有一張嚴格的評分卡,如果工廠流程未達到標準分數的廠商,即使報價低戴爾也根本不考慮,而要達到這張評分卡上的要求,台灣廠商必須痛下苦功,找出生產線或採購、出貨上的盲點,從而形成高效率、又能標準化的製程。「在這樣高度互動下,戴爾視台灣廠商為自己人,訂單是長期而穩定的,不會像其他品牌的供應商,每年都有更動,台灣廠商要不接到撐死,要不就是沒接到餓死,」他說道。
「麥可‧戴爾低調、務實,以及對員工親切如家人的特質,是戴爾電腦成功的關鍵,」方國健指出。1991年那次的台灣行,發生了一個小插曲,由於麥可‧戴爾不要求排場,這次參訪廠商的過程,方國健只安排了一部附帶司機的九人座旅行車,不料傍晚在高速公路上車子竟然拋錨、發電機壞了,包含麥可‧戴爾在內的一行人,就這樣一路以仰角30度的姿勢,被拖車拖到最近的三重維修廠。正當大伙兒哭笑不得,方國健頗為懊惱之際,麥可‧戴爾卻像觸動了笑穴,大笑不止的嘲弄自己的狼狽樣,尷尬的氣氛頓時輕鬆不少,此時方國健的手機響了,接完電話後,方國健不忘幽了麥可‧戴爾一默:「Looks like European product is more reliable.」(方國健的手機Nokia是歐洲廠牌,拋錨的則是美國車子)。

**不熟悉零售模式的錯誤決策

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這位小方國健13歲的老闆,不僅是他全球最佩服的CEO,甚至是他的偶像。在麥可‧戴爾的人格特質下,整個戴爾的企業文化散發出活力與「不二過」的特色,員工也樂於為戴爾賣命。
走過被康柏「追殺」的那一段,戴爾並非就開始扶搖直上,當時個人電腦開始起飛,戴爾差一點被一個決策失誤,再度推下斷崖。「1993那年,對戴爾是生死存亡的一年,」方國健回憶。1992年,康柏成功打開一般消費通路市場,當時PC產業的共識為:PC即將從企業走入家庭。包括麥可‧戴爾等高階主管都注意到:以電話直銷模式、「接單後」生產起家的戴爾,主要市場在大型的企業用戶,如果要抓住零售通路中的家庭個人用戶,戴爾就必須轉變策略,「接單前」就必須生產好,再像康柏一樣交給通路商去賣。這個策略轉折,讓戴爾那年出現了大賠到差點出局的赤字。
靠直銷起家,戴爾完全不熟悉零售模式,許多經銷商寧願多進貨,以免無貨可賣,但一旦銷售不如預期,整批電腦退貨造成戴爾累積滿手的庫存。壞消息不止如此,當時筆記型電腦的成長趨勢已成,戴爾準備在此大顯身手,一口氣推出4個產品方案,分別委由台灣的英業達、仁寶、宏碁及倫飛開發,「各方案間彼此拼業績不說,資源高度重疊,4家廠商我們台灣採購部只有3個人負責,」方國健指出。錯估自己資源整合能力的結果,最後由台灣開發的4款產品,通通放棄,並在1993年初宣布暫時退出筆記型電腦市場。這個轉折,讓戴爾在台灣筆記型電腦業界留下惡劣名聲,並得罪了當時台灣代工筆記型電腦成績最好的英業達,以致後來戴爾要重新下單時,不敢再找英業達,反而找上產量甚少的廣達,陰錯陽差促成後來各自迥異的命運。

**黃金三角的企業發展策略

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打消呆帳造成虧損,手中缺乏現金,更使戴爾在新機型推出上錯失先機,「那時戴爾差點解體,除了內部員工的挫折感之外,戴爾的股價一路從38美元跌到15美元,第一個合作夥伴英業達,也因此轉到了康柏,」方國健指出。戴爾搖搖欲墜的景象,不少人都指出,麥可‧戴爾的傳奇結束了,「甚至當時筆記型電腦前三大的AST(虹志電腦,在1997年被韓國三星購併)還說要購併戴爾。」
麥可‧戴爾在其自傳《戴爾的祕密》(Direct from Dell)中,也深刻提到了1993年這危機的一年。有感於財務與市場分析的重要,那年麥可‧戴爾分別挖來了來自昇陽(Sun)的米瑞迪思(Tom Merdith)擔任財務長,以及蘋果(Apple)第一代PoewrBook首席設計工程師麥迪卡(John Medica)重新負責筆記型電腦。這兩位重要人物加入後,麥可‧戴爾並因此訂下了戴爾從此的「發展黃金三角」:現金流量(Liquidity)、獲利性(Profitability)、成長(Market Growth)三者平衡的企業發展策略。1993年那年,戴爾重新回到直銷模式,退出零售市場,同時,以委託新力代為開發的筆記型電腦Latitude XP,重新進兵筆記型電腦市場。後來證明,正是平衡現金、獲利與成長的這套模式帶著戴爾走上健康的成長之路,並且得以讓麥可‧戴爾在2000年大膽發動價格奇襲,一舉由康柏手中奪下世界第一。因為當時戴爾電腦每賣一台PC的利潤率已經領先康柏20個百分點以上,戴爾降價後,獲利因銷售增加未減,但康柏等競爭者卻被迫捲入價格競賽,而出現大幅虧損。
要數戴爾真正轉捩點,還是在筆記型電腦。當年Latitude XP在1994年以全球第一部鋰電池(充電後使用時間更長)筆記型電腦問世,開啟了戴爾筆記型電腦一路長紅的氣勢。為了宣揚電池的耐久性,Latitude XP推出時,戴爾邀請了50位產業分析師及記者,共同搭機從紐約飛至洛杉磯,在飛機起飛那一刻開機,5個半小時的航程,降落那一刻,打破了筆記型電腦的電池使用時間,市場反應大好,筆記型電腦營收從1995年第一季只佔2%,到第四季已達14%,並一路成長,整體營收一直到去年第一季為止,連續23季成長超過四成,直衝PC龍頭寶座。1993年麥可‧戴爾獲得《Upside》雜誌「本年度扭轉乾坤的CEO」,麥可‧戴爾對這段經歷自嘲:「謝了!希望永遠不要再得到這個封號。」
麥可‧戴爾精準的策略與遠見,與他身邊一堆從業界挖來,年紀足以當他父親的資深老兵有關,而且他虛心請教。在戴爾中,管理階層沒有比麥可‧戴爾年輕的,「身邊一群VP(副總裁)都是四、五十歲,」方國健舉例,戴爾的特別助理托佛(Morton Topfer)之前在摩托羅拉(Motorola)工作23年,採購與製造副董事長凡德史利斯(James Vanderslice)之前則在IBM待了33年,兩人如今年齡都超過60歲,但卻是麥可‧戴爾最重要的左右手。「麥可‧戴爾最讓我佩服的一點就是他很圓潤,懂得善用身邊這群老臣,」方國健認為,這群傑出老臣也認同麥可精準的判斷力,造就戴爾在1994年以後策略、管理上的團隊成就,一路過關斬將。

**開始與廣達的密切合作

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少年老成的麥可‧戴爾,「除了遠見外,知錯能改的個性,使戴爾展現出高度的彈性,」方國健指出。以方國健為例,11年來,他共經歷了前後12任共9位直屬上司,平均不到1年調整一次的組織架構,卻仍然保持長期高度的成長,戴爾充分產現了活力與彈性。
1993年,同時也是廣達開始與戴爾譜出蜜月期的一年。當時,戴爾放棄了台灣設計的4款機型,只剩新力的Latitude XP,但要到1994年下半年才問世,超過1年的產品空窗期,戴爾內部擔心,在筆記型市場恐怕會面臨品牌邊緣化,副總裁麥迪卡打算先找一個現成的產品,填補這段空窗期。
因為前一年突然與台灣廠商解約的緣故,不僅麥迪卡對台灣廠商信心不足,台灣那4家廠商對戴爾同樣很感冒。最後麥迪卡找到了一款AST已在銷售的機種,而AST也願意賣給戴爾,掛上戴爾的品牌。後來麥迪卡來到台灣,拜訪AST台灣廠時,竟發現這款機型是由廣達設計製造的,麥迪卡因此重新肯定了台灣廠商的設計製造能力。
若透過AST找廣達生產,戴爾等於在做二手生意,因此戴爾決定直接找廣達。方國健記得,當時與林百里聯絡上時,明顯聽得出他的顧忌,一方面不確定戴爾的意願有多強,一方面又怕現成的客戶AST生氣,怪他「過河拆橋」。雙方選了在美商人員較少出沒的國賓飯店會面,方國健形容:「那次的會面簡直就像007的電影般緊張。」明明到了大廳,雙方只敢用眼神交會,一直到進入會議室才握手。
方國健與林百里的這一握,不僅再將戴爾與台灣筆記型電腦廠商接軌,更握出了廣達後來爆炸性的成長。
除了向AST採購的機型外,戴爾也與廣達合作開發新機種,從1997年下半年開始,戴爾甚至將所有ODM的訂單都轉到台灣。1997年3月,廣達替戴爾ODM的Mojava機種,迅速衝上月產10萬台規模,佔廣達當時六成的產能,後來加上仁寶,2001年台灣生產的筆記型電腦,約1/4出貨給戴爾。

**總是站在贏的一方

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回顧戴爾這11年的經歷,方國健驕傲地說道:「最大的成就感就是,我們一直都在贏的一方,這幾年戴爾發動的價格戰,總是讓競爭者措手不及。」談到台灣各個代工夥伴,他認為廣達是創意老闆加優秀主管們的絕佳組合、鴻海是郭台銘「工作狂性格」貫徹到底的霸氣事業、華碩則是好品質、好禮但又帶著「禪意」的好公司,每一家公司都靠著踏實的努力,和戴爾走過最艱苦的歲月。
去年戴爾順利奪下PC龍頭寶座,今年滿50歲,方國健自認完成了多項人生指標,加上擁有水瓶座風向星座特質,喜歡開創新局,方國健選擇離開戴爾,在2002年創立麥實創投,繼續開創新人生。「戴爾10年,我已經經歷太多精彩的事情,但我不甘願逐漸slowdown沉澱,希望再創高峰,」方國健感性地說道。
在採訪的過程中,方國健抱著筆記型電腦,與記者一張張分享過去10年在戴爾的照片,看著麥可‧戴爾每年聖誕節寄給全球高階員工的家庭合照,從少年時期一路到4個子女陸續出世、成長,50歲的方國健也不禁眼框一紅。
歷經了2001年全球科技大衰退,但是對方國健、台灣及世界科技產業,2002年又何嘗不是另一個新的挑戰與開始?

光寶電子宋恭源——高明的企業家
相對許多台灣的電子同業,光寶集團算是相當低調,但在方國健眼中,光寶集團董事長宋恭源卻是極為高明的企業家。1991年麥可‧戴爾親自來台參加電腦展期間,發生了一段小插曲,但影響卻非常深遠,廣及戴爾和所有台灣代工夥伴的後續姻緣。
原本方國健替麥可‧戴爾安排了一場與宋恭源的早餐會,僅止於CEO間的禮貌性認識。但宋恭源卻硬是將集團內光寶、旭麗、源興三家的總經理都找齊,在短短一個小時內,邊吃早餐,又一邊極有效率地建立起麥可‧戴爾對光寶集團的印象,同時,還秀出了旭麗的新鍵盤。當麥可‧戴爾聽到報價與戴爾的成本差異高達14美金時,簡直眼睛一亮,麥可‧戴爾回美國後,台灣採購處就接到總部指示,火速辦理這件採購案。
這短短的一個小時早餐會,旭麗的鍵盤、光寶的電源供應器因此走進了戴爾的供應鏈,並在1992年康柏發起的價格戰,幫戴爾立下大功。中國人所謂「高手過招、一招中的」,宋恭源可說發揮得淋漓盡致,台灣企業家抓住生意核心的本事,讓少年麥可‧戴爾建立起第一個台灣印象。這樣的精神,在當年就奠下後來台灣供應鏈體系的基石,時至今日,台灣公司能成為世界品牌商心目中首選,當年那場早餐會,可謂一葉知秋。

鴻海郭台銘──Top Sales兼工作狂
全台首富郭台銘與鴻海一步步壯大的過程,方國健以長期好友的身分,提出了他的觀察。「我認識郭台銘23年了,現在台灣科技業講的郭台銘的故事,大部份都是從我這流出去的,」方國健開玩笑地說道。
方國健形容:「郭台銘是一個意志力驚人的top sales,」他舉例:1994年10月,麥可‧戴爾在深圳訪問完後,準備搭機飛往北京,郭台銘積極向方國健套交情,希望能親自送麥可‧戴爾去機場。方國健半信半疑下就先行去了香港,結果,郭台銘竟然半強迫、半說服地「押著」麥可‧戴爾,硬是去鴻海的富士康廠區參觀,據說兩人是小跑步地走馬看花了一遍。
當郭台銘再把麥可‧戴爾送到機場,回工廠後,突然接到麥可‧戴爾的電話,原來那班飛機取消了,必須改搭另一班,但櫃檯只收現金,又沒法兌換外幣,麥可‧戴爾只好向郭台銘求救,郭台銘火速派人送了3000元人民幣去機場才解決。方國健是事後,麥可‧戴爾回美國後發e-mail要他還錢給郭台銘時,才知道這件事。
沒有顯赫的家世與學歷,郭台銘靠意志力打造他的鴻海王國,並散發出霸氣。一次與戴爾團隊的會議,郭台銘若有所悟地脫口一句:「Intel inside,Foxconn(鴻海的英文名稱)outside。」清楚告訴別人他的願景為何:電腦的內部核心,是Intel天下,但要組裝電腦,是鴻海天下。
方國健自創了「郭台銘化──Terrilization」(Terry是郭台銘的英文名字)這個字,來描述鴻海全公司用意志力追求成本與服務顧客的「郭台銘式工作狂」。他回憶有一次的高爾夫球局,郭台銘聚精會神地蹲在果嶺上,瞄準一桿輸贏300新台幣的推桿,用心良久。當時一旁的聯電副董事長宣明智福至心靈地說了一句:「Terry 20億美金的身價,都是一顆顆銅板、鎳幣堆砌起來的。」對一天工作16小時的郭台銘,這真是一針見血的恭維。

廣達林百里──苦盡甘來,創意型的後起之秀
對於成功將戴爾訂單帶到廣達,方國健從不敢居功,他說:「廣達後來滾雪球式的成長,是靠自己的實力。」在他眼中的林百里,和台灣大部份創業家不同,特別注重美感與細節,是個具備高度藝術家性格的企業家。
方國健形容,10年前與林百里接觸時,最深刻的印象是他根本不像個CEO,反而像個不修邊幅的工程師,每次見面都是滿頭亂髮,談到事務性問題眼神渙散,但一談到技術問題就炯炯有神,尤其是與戴爾負責筆記型電腦事業的副總裁麥迪卡討論時。但林百里天馬行空的藝術家想法,廣達的一批高階幹部卻可以徹底實踐,其中總經理梁震次就是將組裝品質、量產能力徹底落實的關鍵。
方國健指出,戴爾內部對廣達的評語就是,中階幹部各個身懷絕技,而林百里也樂於授權,也因此造就廣達工程師創意十足、拼勁驚人。對於顧客臨時增加趕工不及的訂單,廣達資訊部協理方天戟說道:「這當然是一個『happy trouble』(令人高興的麻煩),利用周末與深夜都要想辦法趕出來。」
然而,戴爾和廣達的合作也並非完全一帆風順。
1998年,戴爾取代麥迪卡的新任筆記型電腦副總裁走馬上任,他為了更精確掌握零組件成本與供貨時效,決定把戴爾十分成功的桌上型電腦接單後「自行組裝」模式,沿用到筆記型電腦,這意味著戴爾將大幅降低委託廣達代工生產的數量。
當時廣達正準備在台灣股市上市,這個噩耗令林百里十分痛楚。因為戴爾副總裁毫不留情對林百里指出:戴爾在由A點到B點的過程中,將不斷加速衝刺,如果「座騎」不適當,戴爾會毫不猶豫地換掉它。當時林百里與廣達副總經理們連袂與方國健會談,同時已做好「被抽單」的最壞準備。幸運的是,麥可‧戴爾後來支持方國健的建議,暫緩筆記型電腦生產的自製策略。
2000年底產業變化劇烈,戴爾更仰賴台灣廠商短期高效率設計能力,這樁曾讓廣達「傷心」的往事,終究成為雲煙。
提起這段不遠的往事,方國健不免有點傷感,但他也指出:「廣達用心發揮附加價值,終究使它成為戴爾不可或缺的夥伴。」後來廣達全力投注在筆記型電腦的設計能力上,就是使自己成為並肩奔馳的戰友,而不只是「座騎」而已。

仁寶陳瑞聰──日本Style的威嚴將軍
戴爾與台灣筆記型電腦淵源最深的夥伴,除了林百里之外,大概就是仁寶總經理陳瑞聰。現在的廣達與仁寶分居台灣筆記型電腦代工一、二名,方國健指出,兩家公司都很優秀,但要說如何達到各自成就,同樣出身金寶、共同由電子計算機生意起家的師兄弟(林百里與陳瑞聰),兩人間瑜亮般地競爭情結,恐怕才是他們都走出大格局的原因。
與林百里領軍、高度授權的廣達不同,仁寶過去是走日式企業的「一條鞭」領導,開會時往往只有總經理一個人說話,底下的幹部完全無法介入,只能聽命行事。1991年戴爾對台的第一個ODM訂單,在評估廣達、仁寶、英業達之後,廣達因為當時太年輕,整體戰力尚不明顯,因此排名第3,就技術評估仁寶為首選,但最後結果卻是英業達拿到訂單。
仁寶當時失去訂單的原因,便在於一條鞭式的企業文化。當戴爾的工作小組與仁寶開會時,總是陳瑞聰一個人回答所有問題,對於品管與作業流程方面的問題,實際負責生產的廠長不僅插不上嘴,甚至開口還被打斷。看在那群老美工程師的眼中,他們認為仁寶授權不徹底,而且專業未受到尊重,對於陳瑞聰的答覆,甚至質疑其可靠性。但由於實際上仁寶的技術與生產能力真有一套,陳瑞聰最後還是爭取到戴爾的大筆訂單。而仁寶也隨著上、下游投資愈來愈多,陳瑞聰近年來也開始授權給底下的人,但對於事業的強烈的企圖心依舊,「他大概快變郭台銘第二了!」方國健形容。
戴爾台灣採購處與仁寶則有另一番革命感情。1995年,仁寶替戴爾ODM一款Espresso機型,眼看著量產日期迫在眉睫,但技術及品管卻遲遲無法突破僵局,雙方工程師越洋電話會議舉行了無數次,雙方團隊人仰馬翻,極為沮喪。甚至有一天深夜,戴爾台灣採購處同仁甚至與仁寶工程師一起去拜土地公,希望能早日脫離苦海。
除了事業積極外,陳瑞聰還是個極重視家庭的人。有一陣子,他二兒子要考大學,陳瑞聰在朋友間逢人就說:「這小傢伙不太用功,隨便考個『一所』大學就好了。」幾個星期後陳瑞聰又逢人便說:「我那小傢伙果然考上『義守』大學。」方國健指出,陳瑞聰的幽默感與對家庭的牽掛,充分說明了再強悍的人,也有溫柔的一面,而這是在那場ODM會議桌相互出題的多年後,仁寶才逐漸外顯而出的精神。

緯創資通林憲銘——背水一戰,打下戴爾最佳戰績
歷經宏碁重組後的緯創,由原宏碁總經理林憲銘領軍,匯聚了宏碁筆記型電腦最優秀的人才,和廣達與仁寶不同──這群團隊有技術,卻因過去宏碁與代工客戶利益衝突,始終沒在代工市場上做出名號與利潤。緯創與宏碁分家後,全部員工都有強烈憂患意識,如果沒有成績,將再也無法立足,因此對於戴爾這位超級大客戶,方國健形容他們現在的處境是背水一戰,不僅態度戰戰兢兢,對於任何細節都非常仔細。
積極、進取的態度,為緯創帶來甜美果實。自從1993年終止與宏碁合作,事隔8年,戴爾與緯創去年才又重新合作,而緯創投入設計時間長達10個月、幫戴爾代工的C400,成果卻大出戴爾意料之外,無論品質、效能、組裝都達最高水準。去年底在美上市後,Latitude C400是戴爾筆記型電腦有史以來,獲得《PC Magazine》最高評價的機型。
由於宏碁過去3年業績慘澹,因而去年緯創的分家而出,市場上看好它的人少,但由戴爾與它的第2樁合作案看來,緯創將來獨立上市或由國際EMS併購的可能性卻大增,方國健提醒:千萬別小看緯創!

明碁電通李焜耀——大膽而有視野
在宏碁第二代中,李焜耀是公認極具霸氣的一位。除了霸氣之外,方國健指出,李焜耀的遠見才是明碁持續成長的關鍵,從最早的監視器,到後來的光碟機、手機,充實起完整的產品線後,又開始走自有品牌。李琨耀帶明碁一路走來,「他是一個很有vision的CEO,」方國健說道。
戴爾與明碁結緣甚早,甚至明碁監視器是戴爾初期成長的關鍵助手,方國健親眼看著明碁由一家小公司,成為年營業額超過1500億的大集團。對於去年開始走自有品牌Benq的明碁,方國健高度推崇總經理李焜耀:「他的視野寬廣,大概是宏碁少壯派第一名,明碁如果一直侷限在監視器領域,早就完蛋了。」他指出:監視器產業當年雖曾爆發過,但是一下子就進入價格殺戮,像是最早的誠洲、美格現在都已經營困難。明碁以監視器起家,但現在卻成功征戰電腦周邊與手機,還跨入TFT-LCD關鍵零組件大事業,又率先到中國設廠,李焜耀在險局中「大膽布局」的眼光,讓他印象深刻。

華碩施崇棠——淡如水的禪意公司
近兩年來,戴爾主機板的訂單,幾乎全面從EMS(專業代工)廠商移到台灣,其中,華碩是最大的受惠者。
方國健提出他的觀察。過去戴爾的生產布局,是全球化布局,一張PC訂單全世界都有製造。因此,主機板訂單會找全球都有工廠的EMS,「但這2年戴爾全部與製造有關的業務,都加速朝中國移動。」因為就算加上運輸至全球各地的費用,在中國生產仍然具有成本優勢,在中國的布局,使得台灣在這一波與EMS搶單的過程中獲勝。
方國健認為,整個華碩,企業文化散發出高度的「禪意」,是它穩健成長的關鍵。他舉例,施崇棠本身就不太是個話題人物,很少佔據新聞版面,低調與柔性的人格特質,帶領華碩開創出另一番與台灣同業不同的格局。而這個特質,卻使華碩承諾交出的產品品質與商業信賴度,無與倫比。「華碩許多高階主管,都是慈濟的志工,這真是一家『淡如水』的公司,」方國健坦承,他也不容易參透華碩的競爭力,而這正是它實力的來源。

台達電子鄭崇華——風範、氣質、熱情的工程師
台灣的企業,短視近利者多,但在方國健的眼中,長年供應戴爾可轉換電源供應器的台達電子董事長鄭崇華,卻是他最尊敬的業界長者,也是最善盡社會責任的企業家。去年台達電成立30週年,鄭崇華個人出資拍攝了《掌舵風雨時代--孫運璿》紀錄片,除了購買媒體時段播放外,更廣贈學校及企業,藉由前人的犧牲奉獻情操,重新號召台灣的凝聚力,可謂用心良苦。
「他具備了長者風範、文人氣質、工程師熱情3項可貴的特質,」方國健形容他眼中的鄭崇華。
最令方國健敬佩的是,即使60多歲的年紀,對整個企業上上下下依舊瞭若指掌,產品簡報也能侃侃而談,對於這點,可是連麥可‧戴爾都印象深刻。

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