老下屬不談事、新成員不鳥人…4個整合練習,帶你發揮100%專業領導力
老下屬不談事、新成員不鳥人…4個整合練習,帶你發揮100%專業領導力

多年來,安東尼一直在一家全球金融服務公司中擔任專家型型領導者,備受尊重和推崇。該企業高層均視他為結構性融資領域的專家,即運用複雜的金融產品幫助客戶籌集資金。安東尼擅長與客戶打交道,而且因為幾項重大交易而聞名。下屬喜歡向他彙報工作,因為他們從中能學到大量有用的知識。他被看作優秀的經理人,能夠發現並培養人才。

安東尼很想承擔更重要的角色,因此在得到晉升時,他非常高興。然而,沒過多久,問題就接踵而至。

安東尼負責主管一個更大的團隊,其中既有他的老下屬,也有管理流通交易的新團隊。之前,在安東尼看來,領導一個團隊並增加其價值,必須指導其他人了解自身專業的基本原理,因此他需要幫助其他人解決交易中的困難點,回答有關市場趨勢的問題,或面對面地向客戶分享他的深度知識。然而,在新職位中,他不能再這麼做了。

老團隊似乎將他排除在日常工作之外,除非到最終批准的階段,否則不會再找他商量新交易。流通交易團隊仍然極度忠於他們自己的領導者,而這個人以鐵腕控制著所有工作。安東尼對流通交易一無所知,也不知道如何與那個團隊合作,或者領導他們。他不僅覺得自己被忽視,變得微不足道,而且覺得自己很脆弱:他擔心如果交易出問題,自己會被追究責任。

因此,當流通交易部門的主管提到與一個客戶之間出現了嚴重問題時,安東尼突然警惕起來。這個客戶覺得自己沒有及時收到相關交易資訊。安東尼提出自己願意向客戶說明,但流通交易部門主管卻說他能處理好問題。安東尼並不相信他的說法。安東尼認為自己應該介入,但不知道該在哪裡介入,也不知道怎麼介入——即便介入了,他也不知道如何幫助團隊解決問題。

我很了解安東尼,很清楚他的適應能力,然而,這次我明確感覺他疑慮重重。壓力越大,他在與團隊、上司和客戶打交道時效率就越低。如果能快速掌握增加價值的新方法,他就能獲得成功;如果找不到,他就處在懸崖邊緣。公司高層試圖讓他安心,認可他對整個團隊及公司的價值,並且表示未來他會領導更大的團隊,但安東尼懷疑他們只是在安撫他而已。

安東尼對自身價值的認知需要在四個重要方面做出改變: 他要學會認可自己增加的無形價值,接受策略重點,對公司的營運影響力做出貢獻,以及透過團隊製造優勢。

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圖/ ESB Professional via shutterstock

4個整合力練習,從增加有形價值,變為認可自己增加的無形價值

大家可以先想想幾個問題:

  • 你擔心變成可被放棄的人嗎?
  • 你是否懷疑自己的實質作用?
  • 你擔心自己不再能做出獨特的貢獻嗎?

如果做出肯定的回答,你就需要了解自己能在哪些方面增加無形價值。

在專家世界裡,你很清楚自己能在哪些方面增加價值:你是專家,你掌握如何完成工作的知識。而在整合者的世界裡,你能增加的價值實際上並不那麼確定。

想知道整合力如何增加價值,就需要思考,除了專業知識外,還需要什麼才能讓公司和團隊繼續前進。在其他領導者身上,往往比在你身上更容易看到這種價值。回想一下自己推崇的高層領導在主持會議時的情況,思考一下這個領導者在推動議題時所扮演的角色。這就是整合者最能增加價值的地方。

作為整合者,你將接觸到公司的各個部門。因此,在需要解決問題時,你會知道(或者應該知道)尋求哪個部門的幫助,知道如何向不同部門遊說有助於自己團隊的解決方案。你可以接觸決策者,影響他們的決定,理解他們看待問題和機會的角度。你能確認優先事項,從戰略角度將不同要點串聯在一起。你也能幫助團隊成員構建人脈,並贏得更高的聲譽。

一、個人獨特增值點練習: 詢問經理、導師或支持者,看看在他們眼中,你的整合力在什麼地方發揮了重大作用。他們希望你能讓團隊具備哪些尚未擁有的特質?

二、貢獻練習: 假設一下,如果自己不是以整合者的身分出席會議,那麼最終決策會有多大的不同?開會時,你會怎樣發言,持有怎樣的觀點?對於解決問題,你會如何提供幫助?參加完這些會議後,你將向自己的團隊傳達什麼資訊?如果不參與會議,你的團隊和公司會錯過什麼?

三、你的團隊價值練習: 詢問團隊成員他們最需要你提供哪些方面的幫助,認真留意他們提到的那些無法估價的特性。他們也許想透過你的人脈結識某個人;也許需要某個人分擔他們的擔憂;也許需要有人能代表他們與更高層管理團隊抗爭;也許需要獲得他人的指點,以便更清楚自己下一步該怎麼想、怎麼做。

四、團隊發展練習: 思考一下,為了推動職業生涯繼續向前發展,團隊成員需要培養什麼能力。為了幫助團隊成員成長發展,誰應該成為榜樣、傳聲筒或幫助團隊成員發展的小老師?在公司中,誰需要知道每個團隊成員每天在做什麼且具有什麼能力?你如何推動這樣的互動?

在逐漸意識到其他資深領導者所增加的價值後,安東尼逐漸明白,自己需要在團隊和公司中擔任怎樣的角色。在和教練交流的時候,他坦言自己內心深處一直存在著某種恐懼,害怕自己變成無關緊要的人,這種體認才直擊要害。

我問安東尼,他認為誰為公司創造了最大的價值,我鼓勵在他公司高層中尋找這個人。他提到了兩個名字:他老闆的老闆,以及他老闆的一個同事。接著,我讓他解釋一下,這些人有什麼不同凡響的地方?安東尼列出了諸如平易近人、激勵其他人做更多的事(特別是在對方即將放棄時)、利用自己的人脈為其他人創造機會等。終於恍然大悟,安東尼意識到了其他增加價值的方法。然而,他接著表示:「不過,老闆的老闆所做的事我肯定做不到。」對此我回答:「現在還不行,可是如果在這方面努力,你終究能做到。」

好主管不必是全才立體書封
圖/ 商周出版

本文授權轉載自《好主管不必是全才:全球領導力教練親授,經理人用整合力超越自我極限,打造高績效團隊》,Wanda T. Wallace著,商周出版

責任編輯:蘇柔瑋

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從醫院到工廠,從2B到2C:北醫、光寶、AWS、希達數位以實戰經驗分享碳揭露與AI淨零新路徑
從醫院到工廠,從2B到2C:北醫、光寶、AWS、希達數位以實戰經驗分享碳揭露與AI淨零新路徑

氣候變遷不只是環境議題,而是攸關國際經貿的新政治語言,隨著碳定價時代來臨,去碳化能力將重新改寫全球供應鏈秩序,而這意味著:能源轉型不再只是政府的任務,是每一家企業的必修課。
在這波變局中,光是做好組織碳盤查仍不足夠,領先企業不僅開始管理產品碳足跡、更以AI數據治理提升供應鏈碳管理,例如,光寶科技因應客戶的脫碳淨零路徑積極建立碳足跡資料庫,並號召供應鏈夥伴參與,全面揭露產品碳足跡;以及台北醫學大學攜手希達數位等夥伴取得碳足跡數據與建立標準化的碳排計算方式,更好計算醫療器材設備的碳足跡。
換言之,碳不是被動記錄的數字,而是驅動新價值的槓桿,誰能把減碳轉化為市場優勢,就能在淨零新賽局中掌握主導權。對此,台灣永續能源研究基金會董事長簡又新進一步解釋:「台灣不僅是全球AI硬體重鎮,也積極開發AI應用服務,其中又以「AI驅動的碳排管理」最受矚目,因為,碳排數據龐大、變化快速,單靠人工根本無法處理,唯有借助AI才能即時解析、快速決策,讓永續不只是口號,而是可以落地的營運模式。」
「為實踐台灣2050淨零轉型,透過兩大–科技研發跟氣候法治–治理基礎,以及四個–能源轉型、產業轉型、生活轉型與社會轉型–轉型策略推動12個關鍵戰略,如發展風電/光電、氫能、前瞻能源等,目標是以削減碳排跟碳匯抵減達成淨零目標。」行政院能源及減碳辦公室副執行長林子倫如是說道。

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台灣永續能源研究基金會董事長簡又新重申減碳的急迫性,並分享:「唯有借助AI才能即時解析、快速決策,讓永續不只是口號,而是可以落地的營運模式。」
圖/ 數位時代

醫療減碳進入關鍵期,AI驅動供應鏈碳足跡管理成顯學

根據國際健康無害組織(HCWH)的統計,全球醫療部門的碳排放量約占全球溫室氣體排放總量的 4.4%,這個比例相當於514座燃煤電廠年碳排的總和,其中,超過七成的碳排放來自於醫療的供應鏈(範疇三),例如藥品、器械設備的製造與運輸,以及相關廢棄物的處理,意味著醫療機構光是做好範疇一與範疇二的碳排管理還不夠,必須以供應鏈碳排管理的概念驅動低碳醫療。
「低碳醫療是全球關注的議題,但是,受到三個迷失–推動低碳醫療的成本高、需要更多數據才能展開行動、醫護人員太忙很難參與其中–影響,醫療機構的腳步不一而同,但從統計數據來看,低碳醫療僅需針對藥品、耗材、能源、運輸這些主要排放來源進行改善,即可看到顯著成效。」新加坡國立大學永續醫學中心主任暨教授Nick Watts以英國NHS為例說明,該單位已在2019年的基準下減少61%碳排等,只要從投資能源效率、數位化照護、預防醫療、在地化照護等面向切入、持續前行,即可看到成效。

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圖/ 數位時代

台北醫學大學校長吳麥斯表示:「我們的醫療使命是『不傷害』:不僅要治病救人,也要減少對地球的傷害。」再加上環境部於今(2025)年初公告擴大碳盤查適用對象,自明(2026)年起,全國23家經衛生福利部評鑑為醫學中心之醫療機構必須每年定期揭露其溫室氣體排放盤查結果,因此,攜手希達數位等夥伴,透過收攏支氣管鏡、血液透析、核磁共振、雙和醫院健康檢查與冠狀動脈血管攝影等流程的碳排數據資料建立醫療碳排放因子資料庫,之後將進一步擴大到產品碳足跡計算,建立運輸與廢棄物數據庫,目標是在2028年完成三家醫院–衛生福利部雙和醫院、台北醫學大學附設醫院、台北市立萬芳醫院–的碳足跡全面揭露。「我們的期許是讓AI驅動的碳足跡管理平台處理繁瑣的碳排數據蒐集、分析等工作,讓醫護人員可以專注於人性化照護服務。」
協助台北醫學大學進行減碳行動的新加坡商希達數位有限公司執行長Torrent Chin表示:「產品的生命週期是固定的:原料、製造、運輸、使用與回收,碳排相對容易蒐集、分析與計算,醫療服務的碳排則沒有明確終點,需要進一步考量耗材、儀器與能源,對於商業模式也著重在服務的教育、旅遊與金融等產業來說,極具參考價值。」

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醫療實戰對談,邀請各界重磅貴賓一同交流。左起:數位時代總編輯王志仁、新加坡國立大學永續醫學中心主任暨教授Nick Watts、台北醫學大學校長吳麥斯、新加坡商希達數位有限公司執行長Torrent Chin。
圖/ 數位時代
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圖/ 數位時代

製造業淨零突圍的關鍵:從產品碳足跡到循環設計

光寶科技總經理邱森彬表示,商業模式使然,光寶科技的產品碳足跡有90%來自生產製造使用的原料,想要更好落實產品碳排,必須從原物料著手,為了加速產品碳足跡管理,成立希達數位,以巨量數據分析、人工智慧等科學化、系統化的方式著手。「根據統計,我們有1,800萬產品碳足跡活動、19萬個物料,以及3,300個產品系列的資料要處理,若是由外部顧問給予協助,需要100個顧問、花費3年的時間才能完成,但在希達數位的產品輔助下,僅15個顧問、6個月的時間就完成全產品碳足跡揭露,成為全球第一家完成全產品碳足跡揭露的電子製造業。」

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圖/ 數位時代

完成全產品碳足跡揭露後,光寶科技發現:每年必須刪減8%二氧化碳量才能在2050年達成淨零碳排,83%二氧化碳來自消費性電子產品跟能源管理,為了更好服務品牌客戶,必須在2030年實踐50%減碳目標,以及19萬個物料中,包材碳排最高,必須即刻行動以高效減碳。「做好全產品碳足跡,我們才可以更精準地推動產品脫碳策略,並且鼓勵供應商一起跳脫框架、共同開發低碳材料。」邱森彬如是說道。
對此,Amazon Web Services(AWS)台灣暨香港企業銷售暨策略方案副總經理謝佳男表示:「產品碳足跡只是第一步,不僅能讓我們知道碳排熱點並採取行動,如降低包材碳排等,更重要的是,可以在產品規劃與設計之初就預測可能的產品碳足跡並予以優化,更好實踐永續營運。」

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產業實戰第二場,則邀請到光寶科技總經理邱森彬與AWS台灣暨香港企業銷售暨策略方案副總經理謝佳男,提及從產品碳足跡到循環設計,將為製造業綠色轉型的關鍵。
圖/ 數位時代
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圖/ 數位時代

戴爾科技集團永續服務資深總監Bobby Mon Raother表示,該公司自2008年即開始使用再生材料,並在2021年提出Concept Luna,將以循環設計–從設計階段就考慮可修復性、可升級性、材料回收、減少浪費–的概念,如模組化設計、可維修面板、使用再生材料,以及智慧感測與遙測等,藉此延長PC等產品壽命、降低環境衝擊。「在產品碳足跡方面,我們將持續從製造、運輸、能源使用與報廢管理等四個面向切入,積極減少每個階段的碳排放量。」

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戴爾科技集團永續服務資深總監Bobby Mon Raother延續製造業對談的內容,分享Dell如何製造、運輸、能源使用與報廢管理等四個面向切入,積極減少每個階段的碳排放量。
圖/ 數位時代

自2005年開始提供永續顧問服務的施耐德電機日本永續事業部ESG數位轉型負責人呂勁毅進一步分享協助世界500強客戶實踐淨零轉型的心得:「除了要擬定策略、採用數位工具、蒐集與分析數據,更重要的是透過治理手法與相關活動加速整個進程,發揮數位與淨零雙軸轉型綜效。」
總的來說,無論是醫療或製造業,淨零已不再只是企業的選修課,而是決定競爭力的新指標,唯有做到產品碳足跡全揭露,同時,結合AI數據治理、循環設計與數位轉型,才能在碳定價與供應鏈重塑的時代突圍,將減碳壓力轉化為成長動能。

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