亞馬遜大炒近3萬人，公開信被批寫的「很隨意」！裁員理由哪裡出問題？|數位時代 BusinessNext

亞馬遜大炒近3萬人，公開信被批寫的「很隨意」！裁員理由哪裡出問題？

亞馬遜大裁員，解僱2萬7000人，執行長稱這是專注在客戶與業務健康的考量，為何不被買單，還遭批沒有先見之明？

以客戶體驗為優先，重新評估每項業務獲利

他指出，當企業內部審視，客戶到底關心什麼事，會排列出優先級別，這會使某些角色減少，或是讓人從 A 計畫轉做 B 計畫。例如，第二波裁員中，受影響的 9000 人，主要散落在亞馬遜網路服務（AWS）、人員體驗和技術解決方案（PXT）、廣告部門以及遊戲影音平台 Twitch。同時，他們也關閉實體店，並停止醫療保健計畫 Amazon Care。

亞馬遜這波裁員的消息，最早是去年 11 月由《紐約時報》（New York Times）揭露，賈西在公開信提及，為什麼沒有提前幾個月宣布異動狀況，「並非所有團隊都能迅速分析完所有情況，在還不確定之前，不會立即宣布結果。」

他表示，亞馬遜必須徹底分析公司內部的每項業務、新發明，確保能帶來多少營收，以及長期投資之後，有多大潛力成長。賈西也說，精簡人力的同時，關鍵是要找到能夠迅速改善客戶生活、增進客戶體驗的方式，這是接下來幾年亞馬遜的主要目標。

例如，往後他們會投資人工智慧工具，特別是開發大型語言模型（LLM，包含數千億參數的語言模型），這些工具在近幾個月大受歡迎，「LLM 和生成式 AI，對亞馬遜、股東與客戶來說，將是一件大事。」賈西說。

亞馬遜裁員的教訓：應解釋當初超額招募的決策

亞馬遜在短時間內裁員 2 萬 7000 人，也說明原因，外界怎麼看？

美國科技專欄作家傑森．阿頓（Jason Aten）在《Inc.》寫道，科技巨頭如亞馬遜、Meta、Google 在裁員時，都會清楚寫下理由，像是重新確定業務的優先級別、確認對客戶重要的事情，信件中也會表達遺憾，企圖彰顯出對員工的同理心。

然而，他認為在亞馬遜的公開信中，最重要的事實是「他們在疫情期間，聘用太多人，錯估了形勢。」阿頓指出，從信件中得到的教訓是，亞馬遜對於業務的管理不善，且沒有足夠的先見之明。

「這種寫法，是一種避免承擔責任的方式。」阿頓說，像是信中提及「先前，我們的大部分業務都增加了大量員工」，是一種很隨意的說詞，企業應更仔細解釋，當初為什麼招募這麼多人，才能獲得團隊更高度認可。

本文授權轉載自：經理人
責任編輯：蘇祐萱

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。