我的紐約還在嗎?
我的紐約還在嗎?
2001.10.01 |

我對紐約,當然是有感情的。留學美國的日子裡,能夠做最瘋狂的事,就是興起上路去紐約。
通常都是星期六的中午,剛從前夜一直持續到凌晨的朋友聚會殘留的氣氛裡醒轉過來。那些年頭,80年代後期到90年代前期,我們的生命裡還印著許多嚴肅的大論述大事件,朋友們輪流在幾個人家裡聚談,談台灣民主改革的前景,談中國開放的效應,談後現代理論,有時候也談猶太教教義與中國儒家論理的異同。那時找到最輕鬆的話題是電影,因為大家都很省,不會花太多錢去看院線上演的好萊塢產品,而是游走校園各處宿舍找免費的電影看,不然就是買便宜的連票去學校的電影檔案館裡去亂混亂晃。所以看了一大堆唯美電影、奇怪的電影,沒有辦法用常情常理了解的電影,剛好利用這種機會互相教育,也彼此炫耀一番。聚會通常到兩、三點鐘才散。睡一覺醒來,心裡難免會有一股興奮和一股落寞交織衝突著。興奮是這個世界這麼大,還有那麼多可供我們去探索,落寞則是那麼大的世界裡,那麼熱鬧的聚會結束了,我們還能還該做些什麼?
這種時候,就是啟程去紐約的時候了。我們所在的波士頓距離紐約市,以我年輕時不怕死飛車開法,有過4小時以內可以到的紀錄,稍稍放慢一點,4個半小時算是合理的估計。
下午一點鐘左右出發,夏天的話還能趕在天黑之前進紐約。通常先去皇后區法拉盛買帶有台灣家鄉味的肉圓吃,奢侈一點的話就殺回曼哈頓找家特色些的餐廳吃飯。吃完飯向南到華盛頓廣場一帶,可以逛街,可以散步,當然也可以去聽爵士樂現場演奏。混到超過午夜之後,回到二手老爺舊車上,開始上路北返。
已經算不清那幾年間有多少次這種瘋狂紐約半日遊的經驗了。紐約是個人的地方,它什麼都有,而且什麼都混雜在一起,可以讓你觸得到碰得到混得到,所以最可以處理那種興奮與落寞矛盾交雜的情緒。
正因為累積太多這種經驗,紐約從來不是個遙遠的地方,也從來不是滿足好奇心的觀光景點。我不在紐約,但總覺得隨時可以去紐約,離開紐約也不覺得可惜與悵然。紐約是我生活中正常的一部份。
使我和紐約親近,還有一個重要的理由,那就是長期固定閱讀《紐約客》雜誌,我讀《紐約客》的資歷,已經逼近20年了。到手的第一本《紐約客》,連目錄標題都沒辦法全都讀懂。
少年時期把所有的熱情、精力都投注在文學上,不曉得在哪裡讀到人家介紹,說《紐約客》是世界第一流的文學雜誌,心中好奇羨慕得不得了。非常偶然的機會竟然在光華商場角落小店的塵封角落裡搜到一疊《紐約客》從此開始了我和這本雜誌的長遠關係。
真正讀懂《紐約客》,就知道是實在不是我心目中想像的那種文學雜誌,《紐約客》每期都刊登很好看的小說,很特別的詩,可是卻只是《紐約客》總體態的一種表現方式,而不是它的真正本性,那什麼是《紐約客》的總體態度呢?它帶著一點傲慢帶著一點戲謔帶著一點誇張,宣示著紐約人和別人都不一樣的生活觀照與日常品味。
我很快就養成習慣,貪婪地翻閱《紐約客》雜誌每期最前面的活動情報誌,我很確定,那上面列出來的一星期內要在紐約發生的事,在我自己的城市──台北可能會是一整年的份量。我從那裡面認識到紐約的豐富,對照領域到自己的無奈貧乏。
在讀《紐約客》的過程中,我也學會了去感受紐約人看社會看世界的獨特角度。我學到什麼是文化品味,以及文化品味中包含的犬儒、嘲諷態度。同時,沒有什麼其他東西,比《紐約客》的漫畫,更能具體地教會一個人瞭解,什麼叫做「美國式幽默」。
我還沒去紐約前,透過《紐約客》,我已經在紐約了。當然,我認識的紐約,是偏頗的,但我的偏頗和所有讀觀光指南、甚至留學住在紐約的人都不一樣。我以一個實質陌生人的身份,卻滿注了滿腦子老紐約人最世故最日常一面的姿態與資訊。
在美國的那幾年,我一直相信兩樣經驗讓我碰觸、涉入美國社會較深的肌理,不至於停留在浮光掠影的膚淺層面。一是我對各式各樣職業運動的熱愛,永遠在偷時間看轉播讀報導;另外一項就是《紐約客》提供我的學習智慧。運動知識讓我隨時可以找到和人家聊天的題材,《紐約客》的訓練則讓我聽懂許多人家話中的話、弦外之音。
紐約是個奇異的地方。我從來不曾覺得自己在那個街頭上,是個異鄉客是個會迷路的觀光客。
紐約當然不是我的家,但在紐約,尤其是曼哈頓,我享受一種奇特的安全感。安全感來自那以數字命名、系統化到近乎無聊的街道網絡,只要一抬頭,你一定知道自己在哪裡。安全感更來自每次到紐約,我卻很清楚自己想去哪裡,有哪些地方可以去。
去紐約一回,就尋索一次《紐約客》裡讀到過的地方。音樂劇的百老匯、卡內基中心的古典音樂演奏當然不必說了。去華爾街上找J.P. Morgan當年叱吒風雲的銀行原址。去哈林區找馬蘭孔X(MalcomX)被暗殺的廳堂,已經近乎棄癈的地方,裡面竟然傳來有人練習吹薩克斯風的斷續音符,而且聽得出來吹的是「My Funny Valentine」。
河邊大教堂和大都會博物館分院,都是我們非常喜歡去散步的地方。大冬天下雪時,就去林肯中心看人家溜冰,尤其是耶誕節前夕,那種喜氣感覺絕對無可替代。耶誕節到了,還應該去老梅西百貨,有一年我們甚至在耶誕夜刻意留到老梅西打烊,感受那種既像是節慶要開始,又像是曲終人散的氣象。
後來日本人富有起來,替紐約增添了日本區的書店和餐廳。法拉盛除了有滿街的台灣式招牌之外,還有很好的韓國菜可供探尋。布朗克斯則有老洋基球場,球場周圍到處都感染著棒球歷史「棒球迷」的特殊文化。80年代末還沒有整頓過的蘇活區,則是危機四伏的波希米亞混亂貧民窟,不能優閒亂混,卻適宜選一些沒有章法的畫廊,走進去和老闆胡扯一些達達主義或超現實主義的閒話。
紐約的故事、紐約的回憶太多了,那無法形容的從來不在的心靈故鄉。這樣的精神定位,使我從來都不喜歡專門吸引觀光客的地點。例如自由女神、例如聯合國、例如帝國大廈、例如大都會博物館。自由女神像一定是陪著朋友盡作地主之誼時才會去的,至於大都會博物館,我還寧可坐在門口台階上,回憶這段景緻曾經如何被伍迪艾倫編組入鏡。
例如世界貿易中心,一個我從來不曾涉足過的紐約地標。永遠是當雙子大樓突兀地浮現在天際線上時,以不屑復不安的口氣批評那太過單調的形狀,那似乎象徵著美國資本主義不修飾的霸氣的炫耀神情。我從來不會想去參觀世貿中心,因為還有太多太多更值得去的地方。因為世貿中心總是會在那裡。可是河濱道路上的夕陽、藍調的現演奏卻不會等我。
然而世貿中心消失了。雖然世貿中心消失後,我竟覺得心疼痛惜不已。因為世貿中心的醜與霸道,也是紐約不可分離、不應分離的一份情。這種紐約什麼都有、紐約什麼都可以有的信念,被挑戰被挫折了。
我以為紐約會一直在那裡。可是如果連世貿中心都可能化為烏有,我不曉得我所認識我所喜愛的紐約,還會存留多久。這是最深沈、最難排解的感情傷,最冷最冷的寒心與擔心。

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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

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無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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