昔日半導體霸主英特爾（Intel）近年來積極發展晶圓代工事業（IFS），意圖搶攻晶片代工生意，但執行長基辛格（Pat Grlsinger）日前坦言，英特爾過去一直都是先進科技的提供者，對服務缺少經驗，因此下一步他想做的是，要把服務的DNA，和創辦人葛洛夫（Andy Grove）打造的尖端科技提供者文化做結合。
事實上，葛洛夫在位期間，不只帶領公司市值從43億美元激增至1976億美元；對於英特爾企業文化的形成，也遠甚於任何一位領導者。如果有所謂的「英特爾風範」（Intel way），絕大部分要歸功於葛洛夫時代所奠定下的基礎。
葛洛夫文化為何深植英特爾人心，或許可以從以下文章感受這位傳奇CEO：
英特爾傳奇執行長葛洛夫，從難民到創立半導體公司
「唯偏執狂得以倖存」（Only the Paranoid Survive），是英特爾創辦人之一安迪·葛洛夫（Andy Grove）的名言，一語道盡他戰戰兢兢、戒慎恐懼經營英特爾（Intel）的心路歷程。
1956年底，20歲的猶太裔青年Andris Grof，在歷經了納粹屠殺的威脅及蘇聯共產主義的統治之後，逃出了祖國匈牙利，抵達美國紐約。1960年，他以第一名畢業自紐約市立大學（City College of New York）化學工程系，3年後取得加州大學柏克萊分校（U.C. Berkely）的化工博士學位。
1968年，青年才三十出頭，便和積體電路（IC）發明人羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce）與知名化學家高登·摩爾（Gordon Moore）共同創立公司，名為英特爾（Intel，即Integrated Electronics的縮寫）。這個年輕人是編號第3號的員工，日後卻成為英特爾最具代表性的人物：他是安迪·葛洛夫。
從工程師學習成為領導者
化工背景出身的葛洛夫，是個不折不扣的工程師。他最初只是想追隨在快捷半導體（Fairchild Semiconductor）的上司摩爾，卻沒料到諾伊斯和摩爾對經營事業根本毫無興趣。而既然第一號和第二號員工都不想管事，責任自然落到了三號員工頭上。
然而，葛洛夫對於企業管理一無所知，用他自己的話說：「我嚇死了。我簡直噩夢連連。我應該是工程部門的主管，但我們人太少，所以就要我負責公司營運。」
然而，葛洛夫的噩夢，卻激發了意想不到的潛力，讓他成就斐然。他一路摸索、認真學習，英特爾的規模也日益擴增。最終，在1987～1998年擔任執行長期間，公司市值從43億美元激增至1976億美元，漲幅高達45倍，葛洛夫因此被評選為過去25年來「最具影響力的企業領導人」。
2006年，哈佛商學院（Harvard Business School）教授李察·泰德羅（Richard Tedlow）出版葛洛夫的傳記，在泰德羅眼中，葛洛夫有著獨特的身世背景，而放眼當今商業世界，或許再也找不出與他有著相似經歷的企業執行長：經歷了納粹主義和共產主義，最終卻成為美國商業史上最重要的資本家之一。
葛洛夫曾經著書詳述自己在匈牙利度過的童年和青少年時光。儘管家庭幸福，但生錯時代的葛洛夫，生命中的前20個年頭，可說都是在生死交關中倖存。
泰德羅在傳記中花了相當篇幅描述葛洛夫這段生命早期的歷程。他認為，深入探究葛洛夫的童年和青年時期，對於了解他在日後如何成為一名經理人非常關鍵。套用泰德羅的說法，葛洛夫在匈牙利的成長經驗，和英特爾企業文化的形塑密切相關。換言之，在匈牙利的所學所知，到了英特爾就是徹底相反。泰德羅不認為葛洛夫是刻意或有意識地這麼做，但顯然童年經驗對於成年後的葛洛夫，有著相當程度的影響。
在納粹和共產主義的極權統治下，為了烘托謊言可以犧牲真相。人們會因為抱持不同意見而蒙受生命危險，也會因為主張某個看法而被貼標籤。一個人所握有的權力不是來自於他的實力，而是「官大學問大」。也難怪，對於祖國充滿負面記憶的葛洛夫，在商業世界裡，對於真相的追尋是如此熱切。
鼓勵分歧，決議就全力支持
英特爾早已和葛洛夫畫上等號，而葛洛夫對於英特爾企業文化的形成，也遠甚於任何一位領導者。如果有所謂的「英特爾風範」（Intel way），則絕大部分要歸功於葛洛夫時代所奠定下的基礎。
在《10倍速時代》（Only the Paranoid Survive）一書中，葛洛夫將希臘神話故事裡的女預言家卡珊德拉（Cassandra），比喻為公司內部能夠迅速看出逼近的變化、並及早發出警訊的人。對於這類傳達噩耗的人，葛洛夫認為身為領導者無論如何都不該加以扼殺或壓抑。因為一旦員工因為說真話而受罰，就會心生恐懼，被迫噤聲，從而阻斷了重要的討論。
卡珊德拉是葛洛夫預防自己疏忽或犯錯的重要機制，以確保他不會「贏了自己應該要輸的爭辯」。而為了保護卡珊德拉，英特爾內部早已建立起「建設性衝突」（constructive confrontation）的文化： 知識就是力量，重要的是你知道什麼、能夠貢獻什麼，而非你在組織裡的頭銜或位階是什麼 ； 爭論時「對事不對人」，鎖定的焦點是議題，而非發出疑義或提出主張的人 ； 而儘管起初意見分歧，但一旦做出最後決議，便要全力支持 。葛洛夫也讓員工知道，向他提出自己心中的疑慮，甚至是質疑他的知識或能力，都不會招致任何負面影響。
每當論及葛洛夫的成就，最常提及的關鍵因素就是他對局勢的精準研判與敏銳觀點。泰德羅指出，葛洛夫具有一種冷靜看待問題的神奇力量，一旦遭遇困境，葛洛夫總能抽離自身，以一個局外人的角度、不帶感情地客觀審視，最終做出睿智的決策。葛洛夫對於「領導力」或「領袖魅力」其實是抱持懷疑態度的，他拒斥領導人天縱英明的說法，曾說：「我們沒人知道自己正朝哪個方向。我就不知道。」葛洛夫只是知道，身為領導人，就算目標模糊，不知自己要前往何方，也要負起專業的責任，鼓舞員工持續向前，在關鍵時刻果斷抉擇。
客觀理性，資訊是決策基礎
領導人不是神，不一定能夠立刻指出正確的道路，因此他必須傾聽不同的聲音，蒐集各種資訊，以廣角、俯視和旁觀者的角度來看待局勢，「先任由渾沌主宰，再設法掌控渾沌」（let chaos rein, then rein in chaos）。
當然，睿智如葛洛夫，在管理生涯中也犯過眾所周知的錯誤，其中尤以奔騰晶片（Pentium）浮點運算瑕疵事件最為著名。
在葛洛夫的運籌下，英特爾在1990年初期進行一系列「內建英特爾」（Intel Inside）的造勢，成功將英特爾打造為家喻戶曉的品牌，讓消費者印象深刻。然而，他忘了英特爾自此已經不是工業產品製造商，而是消費性產品的製造商。因此，當奔騰晶片在1994年出現瑕疵而引起軒然大波時，他的工程師性格蒙蔽了他的判斷力。他堅稱晶片是有瑕疵，但問題並不嚴重，「那是每90億次運算才會出現一次四捨五入的誤差機率」。
葛洛夫是產品導向的人，忽略了品牌是由企業和顧客共創的（co-created）。這一次，他沒辦法站在顧客的立場來看待這個世界。消費者才不管瑕疵的發生機率，他們要的是沒有瑕疵的產品。最終，葛洛夫在龐大輿論壓力下，被迫違反他的心意，承認這是一個問題，英特爾因此蒙受嚴重損失，並允諾消費者退換奔騰晶片。
勤勉嚴謹，全力自我批判
泰德羅認為，葛洛夫過人的管理技能，全憑他個人的自修得來。在扛起英特爾的營運任務之初，葛洛夫的第一個任務就是弄來一個郵政信箱，收取管理相關的訊息，一切從根本學起。而且從開始負責管理工作以來，他更是長期保持著撰寫管理日誌的習慣。
「把自己的想法寫下來」在葛洛夫的自學過程裡扮演著重要角色。書寫，養成了他的思考紀律；而日誌，就是他的教室。他寫下了自己從工程師變成經理人後的職務內容，也記錄了從管理產品到管理人的心路歷程。
在葛洛夫的人生中，知識就是他的行動座標，即使生病時也不例外。
1996年，葛洛夫於《財星》雜誌上發表一篇文章，細述他成功對抗前列腺癌的歷程，文中鮮明呈現出葛洛夫解決問題的邏輯。他先是找尋研讀大量參考資料，接著比較各種療法的優劣，最終選定成功機率最高的療法。葛洛夫對於罹患癌症者的建議是：研究調查、選擇療法、採取行動，而且一切都力求迅速。
雖然是對抗癌症的建議，卻也是葛洛夫管理風格的縮影。葛洛夫行事嚴謹，有時甚至近乎嚴苛，使得英特爾的氣氛宛如一只「壓力鍋」，稱不上是令人愉快的工作場合。然而，曾經有記者問過摩爾，如果英特爾少了葛洛夫會變成什麼樣。摩爾的回答是，「那個地方會快樂多了，但整個規模也會小很多。」
泰德羅從葛洛夫的筆記本中發現，如果說葛洛夫對旁人很嚴厲，那麼他對自己只有更嚴厲，從不吝於自我評判。誠如他在《葛洛夫給經理人的第一課》一書中所言，「經理人一天到晚在做的事，就是成為別人學習的對象。」葛洛夫認為，領導的定義有千百種，因此言教不如身教，「最好的方法就是『做』，還要做得『讓別人看得到』。」
當年32歲的葛洛夫，在毫無企管背景的情況下，踏上了由工程師蛻變為經理人的漫長旅程。他靠著自修，架構起他的管理觀點，並且卓有創見。
他最終讓混亂的商業世界，根據英特爾創造的市場法則來運行，使這個工程師王國，成為知識經濟時代中的重要地標，並且影響了一整個世代的工作方式。這個思考型的領導人，以他想像不到的方式，改變了這個世界的運作。
本文授權轉載自：經理人月刊
