「費率大戰我們不是新手,這場戰不難打」

2001.03.01 by
數位時代
「費率大戰我們不是新手,這場戰不難打」
半年多前,中華電信歷經多次考驗,從釋股風波、員工自殺、工會示威,到前董事長陳堯自動請辭,中華電信可謂漸入險境。而此一節骨眼上,原交通部常務次...

半年多前,中華電信歷經多次考驗,從釋股風波、員工自殺、工會示威,到前董事長陳堯自動請辭,中華電信可謂漸入險境。而此一節骨眼上,原交通部常務次長毛治國臨危受命接下了董事長一職。不論從學者、公務員到CEO,毛治國始終扮演著救火隊隊長。從觀光局、高鐵局,到上一次代理民航局長處理震驚亞洲的名古屋空難,每一次毛治國都在向「不可能的任務」挑戰。
這一次,中華電信正面臨成立以來最嚴苛的考驗,對內要完成民營化的艱難任務,對外則要在短兵相接的固網戰場裡,穩住龍頭寶座。毛治國如何在艱險的環境中,延續中華電信長達半個世紀的霸主地位?以下是《數位時代》對毛治國的專訪。

Q:3月份新固網業者陸續要開台了,每一家業者都準備大打價格戰,你怎麼看這件事情?中華電信有何策略呢?
A:如果沒有釋股,我可以直接回答這個問題。不過,基本上,我覺得這場仗並不難打,中華電信在調降費率上並非生手,而且台灣的電信服務相對世界其他國家,費率已經算低的了,在價格上,中華電信先天上就有一定的競爭力,所以做價格的領導者並不難。
而且,我們有一個最寶貴的資產,那就是我們的基礎顧客群(customer base),中華電信的線路遍及台灣每一個家庭、每一家企業,我們的網路最密,內行人一聽就知道背後的意義了,把撥接用戶轉成ADSL(寬頻上網)用戶,就很可觀了,所以我們要維持競爭優勢並不難,更何況我們經營電信事業已經有五十幾年經驗,舉個例子來說,網路管理這種東西,不是一朝一夕可以建立起來的,這是我們先天就有的競爭優勢。

Q:從其他國家開放固網的經驗看來,本來的獨佔事業面臨開放競爭以後,市場佔有率無可避免會下降,有些甚至從100%降到60%,你怎麼看中華電信呢?
A:電信市場和其他市場不一樣,電信是唯一「供給會創造需求」的事業。固然中華電信的市場佔有率一定會減少,重點是就算市場被瓜分了,業務是不是繼續成長,營業額是不是增加,獲利是不是提升,要從這個角度看。不過,整體來講,固網開放競爭以後,業務還是會成長的,幅度大小的問題,像數據部分成長幅度就會非常大。
市話部份市佔率變動不會很大,我們有優勢,但國際電話的競爭就會比較激烈,要進入這個市場相對上比較容易,不像市話必須把每一條線拉到每一個家庭才能競爭。

Q:市話的進入障礙高,利潤也較低,新業者競逐的戰場在國際電話和長途電話,中華電信如何因應?
A:市話的利潤將來可能越來越低,從投資角度來看,很難回收,不能支付成本,但是國際電話如果像香港那種玩法(殺價競爭),最後也是無利可圖。中華電信的營收結構會做策略性調整,把傳統語音收入盡量壓低,讓行動和數據部分的比重提高,國際間很多業者都是盡快調到行動跟數據業務大於傳統固網語音業務。中華電信目前固網語音收入比重超過六成,其他行動加數據超過三成,調整後的具體百分比,目前還不能公佈。

Q:新業者認為他們的網路是新鋪的,都是光纖網路,相對上,中華電信的網路都是舊銅纜網路,是中華電信和新業者競爭上的劣勢?
A:我不認為如此。我認為我們的骨幹網路不是問題,我們在最後一哩(last mile)已經有線路拉到企業用戶和家庭用戶,而且有路權,要升級成光纖網路,都不是問題。這年頭拉光纖的複雜度很高,要把最後一哩統統拉起來很花時間,我們也是花了幾十年才拉起來的,這是我們的基本優勢。舉例來講,網路資料中心(IDC, Internet Data Center)我們的玩法也不一樣,首先,我的土地、機房根本不需要再花什麼錢,原來的舊機房本來塞得滿滿的都是機器設備,現在設備越做越小,樓地板面積空出來了,改成IDC的成本自然很小,而且我們在全省都有機房,合計上萬坪,我們是有基本強處的。

Q:所以,最後一哩是新業者的劣勢?
A:其實,最後一哩的錢並不好賺,我預期整個仗會從企業用戶市場打起,但是台灣的企業用戶市場又有一個特性,那就是中小企業一大片,市場攻防戰跟國外打法不太一樣。國外多是大企業,20%的企業就可以為電信業者創造80%的營收,台灣不是這樣,這種市場要競爭,有一定的難度,這是台灣的市場特性。

Q:你覺得台灣未來會剩幾家固網業者?
A:將來一定會有進一步的合併發生,不過我不方便做預測。

Q:前兩任交通部長郭南宏、劉兆玄對你都相當倚重,每次派給你的工作都相當具有挑戰性,葉部長(現任交通部長葉菊蘭)派你到中華電信,你是如何很快掌握全局的?
A:當時中華電信在轉捩點上,公司化、行動電話市場開放、民營化,要進入一個新的階段。國內釋股那段時間發生很多事情,員工情緒浮動。我進來的第一天就把三大方向講清楚,第一是員工權益,第二是民營化,第三是公司的方向跟願景。
我知道企業文化必須改變,但是剛來也講不出具體的概念,後來發現民營化其實是企業文化轉變的動力和契機。在準備民營化的過程中,反覆檢討公司的優勢劣勢、公司體質,我覺得整個經營團隊必須馬上調整,連預算書,原來的構想都需要調整,唯有如此,才有成績單對投資人交代。投資人價值這樣的概念逐漸浮現出來,過去顧客概念是有,但股東概念沒有。公司成績拿到股東面前,必須有投資人價值。
但是投資人的價值並非憑空而來,必須要回到顧客價值,顧客覺得公司服務有價值,公司獲得顧客支持,才會有營收、利潤,才會讓投資人覺得有價值。而公司妥善照顧員工,員工覺得公司在他心目中有價值,值得為公司賣命,就會提高客戶服務水準。員工價值創造顧客價值,顧客價值創造投資人價值,循環回來,公司獲利不斷提高,也會更善待員工。
去年底我就自己動筆寫一封信,提醒每一位中華電信的同仁,每個人是在創造價值,今後應該用價值創造者自我要求。初步瞭解,反應還很正面。這個新的思考方向,會用到民營化之後的組織架構,例如在人事費用的控制上,會採取績效導向,不會齊頭式的發獎金,有能力的人會領比較多獎金。

Q:在中華電信的經營方向上,有任何調整嗎?
A:以投資人的價值來看,我們要節省資本支出,要控制成本。就停掉行動電話的CDMA計畫來說,行動電話2.5代技術,我們已經投資GPRS了,也已經準備要提供服務,但是同樣是2.5代,多1倍成本投資CDMA,經營團隊還得兵分兩路,促銷兩個市場,市佔率會增加1倍嗎?營收會增加1倍嗎?不會,所以我們決定放棄CDMA。今後對資本支出一定是非常嚴格,不會把資本支出當作一種義務,從投資人角度來講,沒有義務,只有投資。

Q:就你觀察,亞洲地區的電信事業將會如何發展?
A:日本是亞洲最大的電信業者,當初行動電話自己搞出一個標準,後來不能跟全球互通,發現問題之後,在第三代行動通訊已經改變策略,採用全球標準,此外,還購買美國AT&T和其他國家行動電話業者的股權,我認為日本NTT是亞洲目前唯一可以走向全球化的業者。
大陸的潛力很大,但是最大問題是連電信法都沒有,遊戲規則不明,因應WTO,有太多事情要做,現在外資在大陸要做電信服務業幾乎是不被允許。不過將來一定會開放,也許發展順利,形成幾家規模、格局夠大的業者,也有可能發展成全球性的業者。
亞洲是否還有其他發展空間,有待觀察,像東南亞包括菲律賓、印尼這些電信未開發的地區,外資都有機會,至於華人市場是一個特殊的市場,未來3到4年才會漸漸清楚。

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