「費率大戰我們不是新手,這場戰不難打」
「費率大戰我們不是新手,這場戰不難打」
2001.03.01 | 人物

半年多前,中華電信歷經多次考驗,從釋股風波、員工自殺、工會示威,到前董事長陳堯自動請辭,中華電信可謂漸入險境。而此一節骨眼上,原交通部常務次長毛治國臨危受命接下了董事長一職。不論從學者、公務員到CEO,毛治國始終扮演著救火隊隊長。從觀光局、高鐵局,到上一次代理民航局長處理震驚亞洲的名古屋空難,每一次毛治國都在向「不可能的任務」挑戰。
這一次,中華電信正面臨成立以來最嚴苛的考驗,對內要完成民營化的艱難任務,對外則要在短兵相接的固網戰場裡,穩住龍頭寶座。毛治國如何在艱險的環境中,延續中華電信長達半個世紀的霸主地位?以下是《數位時代》對毛治國的專訪。

Q:3月份新固網業者陸續要開台了,每一家業者都準備大打價格戰,你怎麼看這件事情?中華電信有何策略呢?
A:如果沒有釋股,我可以直接回答這個問題。不過,基本上,我覺得這場仗並不難打,中華電信在調降費率上並非生手,而且台灣的電信服務相對世界其他國家,費率已經算低的了,在價格上,中華電信先天上就有一定的競爭力,所以做價格的領導者並不難。
而且,我們有一個最寶貴的資產,那就是我們的基礎顧客群(customer base),中華電信的線路遍及台灣每一個家庭、每一家企業,我們的網路最密,內行人一聽就知道背後的意義了,把撥接用戶轉成ADSL(寬頻上網)用戶,就很可觀了,所以我們要維持競爭優勢並不難,更何況我們經營電信事業已經有五十幾年經驗,舉個例子來說,網路管理這種東西,不是一朝一夕可以建立起來的,這是我們先天就有的競爭優勢。

Q:從其他國家開放固網的經驗看來,本來的獨佔事業面臨開放競爭以後,市場佔有率無可避免會下降,有些甚至從100%降到60%,你怎麼看中華電信呢?
A:電信市場和其他市場不一樣,電信是唯一「供給會創造需求」的事業。固然中華電信的市場佔有率一定會減少,重點是就算市場被瓜分了,業務是不是繼續成長,營業額是不是增加,獲利是不是提升,要從這個角度看。不過,整體來講,固網開放競爭以後,業務還是會成長的,幅度大小的問題,像數據部分成長幅度就會非常大。
市話部份市佔率變動不會很大,我們有優勢,但國際電話的競爭就會比較激烈,要進入這個市場相對上比較容易,不像市話必須把每一條線拉到每一個家庭才能競爭。

Q:市話的進入障礙高,利潤也較低,新業者競逐的戰場在國際電話和長途電話,中華電信如何因應?
A:市話的利潤將來可能越來越低,從投資角度來看,很難回收,不能支付成本,但是國際電話如果像香港那種玩法(殺價競爭),最後也是無利可圖。中華電信的營收結構會做策略性調整,把傳統語音收入盡量壓低,讓行動和數據部分的比重提高,國際間很多業者都是盡快調到行動跟數據業務大於傳統固網語音業務。中華電信目前固網語音收入比重超過六成,其他行動加數據超過三成,調整後的具體百分比,目前還不能公佈。

Q:新業者認為他們的網路是新鋪的,都是光纖網路,相對上,中華電信的網路都是舊銅纜網路,是中華電信和新業者競爭上的劣勢?
A:我不認為如此。我認為我們的骨幹網路不是問題,我們在最後一哩(last mile)已經有線路拉到企業用戶和家庭用戶,而且有路權,要升級成光纖網路,都不是問題。這年頭拉光纖的複雜度很高,要把最後一哩統統拉起來很花時間,我們也是花了幾十年才拉起來的,這是我們的基本優勢。舉例來講,網路資料中心(IDC, Internet Data Center)我們的玩法也不一樣,首先,我的土地、機房根本不需要再花什麼錢,原來的舊機房本來塞得滿滿的都是機器設備,現在設備越做越小,樓地板面積空出來了,改成IDC的成本自然很小,而且我們在全省都有機房,合計上萬坪,我們是有基本強處的。

Q:所以,最後一哩是新業者的劣勢?
A:其實,最後一哩的錢並不好賺,我預期整個仗會從企業用戶市場打起,但是台灣的企業用戶市場又有一個特性,那就是中小企業一大片,市場攻防戰跟國外打法不太一樣。國外多是大企業,20%的企業就可以為電信業者創造80%的營收,台灣不是這樣,這種市場要競爭,有一定的難度,這是台灣的市場特性。

Q:你覺得台灣未來會剩幾家固網業者?
A:將來一定會有進一步的合併發生,不過我不方便做預測。

Q:前兩任交通部長郭南宏、劉兆玄對你都相當倚重,每次派給你的工作都相當具有挑戰性,葉部長(現任交通部長葉菊蘭)派你到中華電信,你是如何很快掌握全局的?
A:當時中華電信在轉捩點上,公司化、行動電話市場開放、民營化,要進入一個新的階段。國內釋股那段時間發生很多事情,員工情緒浮動。我進來的第一天就把三大方向講清楚,第一是員工權益,第二是民營化,第三是公司的方向跟願景。
我知道企業文化必須改變,但是剛來也講不出具體的概念,後來發現民營化其實是企業文化轉變的動力和契機。在準備民營化的過程中,反覆檢討公司的優勢劣勢、公司體質,我覺得整個經營團隊必須馬上調整,連預算書,原來的構想都需要調整,唯有如此,才有成績單對投資人交代。投資人價值這樣的概念逐漸浮現出來,過去顧客概念是有,但股東概念沒有。公司成績拿到股東面前,必須有投資人價值。
但是投資人的價值並非憑空而來,必須要回到顧客價值,顧客覺得公司服務有價值,公司獲得顧客支持,才會有營收、利潤,才會讓投資人覺得有價值。而公司妥善照顧員工,員工覺得公司在他心目中有價值,值得為公司賣命,就會提高客戶服務水準。員工價值創造顧客價值,顧客價值創造投資人價值,循環回來,公司獲利不斷提高,也會更善待員工。
去年底我就自己動筆寫一封信,提醒每一位中華電信的同仁,每個人是在創造價值,今後應該用價值創造者自我要求。初步瞭解,反應還很正面。這個新的思考方向,會用到民營化之後的組織架構,例如在人事費用的控制上,會採取績效導向,不會齊頭式的發獎金,有能力的人會領比較多獎金。

Q:在中華電信的經營方向上,有任何調整嗎?
A:以投資人的價值來看,我們要節省資本支出,要控制成本。就停掉行動電話的CDMA計畫來說,行動電話2.5代技術,我們已經投資GPRS了,也已經準備要提供服務,但是同樣是2.5代,多1倍成本投資CDMA,經營團隊還得兵分兩路,促銷兩個市場,市佔率會增加1倍嗎?營收會增加1倍嗎?不會,所以我們決定放棄CDMA。今後對資本支出一定是非常嚴格,不會把資本支出當作一種義務,從投資人角度來講,沒有義務,只有投資。

Q:就你觀察,亞洲地區的電信事業將會如何發展?
A:日本是亞洲最大的電信業者,當初行動電話自己搞出一個標準,後來不能跟全球互通,發現問題之後,在第三代行動通訊已經改變策略,採用全球標準,此外,還購買美國AT&T和其他國家行動電話業者的股權,我認為日本NTT是亞洲目前唯一可以走向全球化的業者。
大陸的潛力很大,但是最大問題是連電信法都沒有,遊戲規則不明,因應WTO,有太多事情要做,現在外資在大陸要做電信服務業幾乎是不被允許。不過將來一定會開放,也許發展順利,形成幾家規模、格局夠大的業者,也有可能發展成全球性的業者。
亞洲是否還有其他發展空間,有待觀察,像東南亞包括菲律賓、印尼這些電信未開發的地區,外資都有機會,至於華人市場是一個特殊的市場,未來3到4年才會漸漸清楚。

往下滑看下一篇文章
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

3F0A2811.JPG
居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

3F0A2745.JPG
居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

3F0A2691.JPG
居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

3F0A2660.JPG
鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
電商終局戰
© 2025 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓