日本小七會變美國小七嗎？一樁跨海提親背後，暗示什麼樣子的零售業未來？|數位時代 BusinessNext

最近，日本零售業出現了一個震撼消息：加拿大的超商龍頭Alimentation Couche-Tard Inc.（ATD）有意收購日本7-Eleven品牌的母公司Seven & i Holdings Co。網路上已經出現許多相關報導，大多認為這筆交易很難成交。

美洲的公司為什麼會想買日本的企業？你認為這筆交易會成嗎？如果你是Seven & i Holdings Co的經理人，接下來會有什麼動作呢？

美洲來的超商龍頭，為什麼不辭千里到亞洲來提親？

先介紹7-Eleven與美洲以及日本的淵源。

7-Eleven源自日本嗎？並非如此。7-Eleven的前身是1927年成立於德州的冰品零售商Southland Ice Company。當時由於冰箱尚未普及，冰品的銷售在市場上有一定的需求。之後，為了服務購買冰品的顧客，店舖開始銷售其他食品和日用品。1946年，因為營業時間從早上7點到晚上11點，店名因而改為7-Eleven。

日本的伊藤洋華堂看到了這個未來的商機，在與Southland進行一系列交涉後，於1974年成功將7-Eleven引進日本。隨著經濟成長，Southland的業績也隨之起飛，1986年營業額已超過1.3兆日圓。

不過3年後、也就是1989年，Southland因財務操作因素陷入危機。日本的伊藤洋華堂便順勢買下了Southland，上演了加盟商（日本伊藤洋華堂）收購原始公司（Southland）的特殊案例。因此，日本7-Eleven實際上也是從美國企業手中買來的。這次ATD出手，應該也是看到了其中的投資利益。從文化的角度來看， 北美企業想要買回源自北美的便利商店品牌 ，也是可以理解的。

如果你是Seven & i的股東，你會想賣嗎？

回到ATD想要收購Seven & i Holdings Co這件事上，Seven & i Holdings Co必須要對這項收購邀約做出回應嗎？面對這類的公司收購案件，日本企業應該如何應對才能符合市場的期待呢？

日本經濟產業省在2023年發布了《企業收購行為準則》，其中提到了企業如何應對收購的方針，特別是需要注意的三個原則：
① 企業價值和股東共同利益原則
② 股東意向原則
③ 透明性原則

這三個原則中有兩個提到了「股東」，特別是要留意股東利益和股東意向。因此，為了避免後來被股東認為他們的利益受損，或者沒有按照股東的意向行事，Seven & i Holdings Co的經理人必須非常謹慎地回應這件事。

如果你是Seven & i Holdings Co的經理人，你會怎麼看待這件事呢？一般來說，經理人是上班族，對現任經理人而言，他是現有股東（董事）基於信任所指派。如果股東（董事）變更，他們可能不會讓現任經理人繼續任職，而是指派新股東（董事）信任的新經理人來領導公司進行改革。因此，現任經理人可能會因為被替換而導致目前執行的政策被中止。

那麼，現任經理人會希望這樣的事情發生嗎？一般來說應該不會。所以，現任經理人應該會想辦法讓自己的政策得以延續，讓公司按照他的計劃成長。

因此，現任經理人可能會對這個收購提案提出「不同意」的聲明。那麼，他可能會用哪些說法來支持「不同意」的立場呢？

可能的說法例如：

現有經理人已經在進行讓公司未來脫胎換骨的方案，如果現在更換經營團隊，不僅有無法成長的風險，還可能讓目前建立好的商業基礎受到影響。

這個說法確實是在說未來可能發生的事情，比較難以驗證（畢竟目前領導公司達到市場第一，你也很難有立場跟第一名說，未來他不會是第一名），並且現有股東也應該會擔心，真的更換經營團隊後，公司的獲利下滑，影響股東的利益。這個應該是比較難被推翻的。

無論採用哪種說法，接下來，在具體上有哪些做法可以鞏固現有經營團隊，讓他們的政策繼續執行呢？不外乎就是 提升獲利 ，讓現有股東滿意，從而打消出售股份的念頭。

日本超商如果不想賣，可能會有哪些動作？

從Seven & i Holdings Co過去的行動來看，他們其實已經默默地進行調整。具體來說，就是重整旗下獲利較差的事業體，像是歷史悠久的日本超市事業——伊藤洋華堂，已經開始大規模關閉獲利不佳的店舖，甚至表示不排除在2026年出售部分超市事業的股權。這是減少虧損、改善獲利，以退為進的具體做法，而且在積極執行下，應該很快就能反映在收益上。

既然獲利不佳的日本超市事業已經開始處分，那麼核心事業的日本便利商店事業是否要大幅增加店舖數呢？日本市場其實已經出現一些飽和的訊號。日本便利商店的總店舖數已經出現首次連續兩年的負增長，減少到57,594家，主要原因推測是人力短缺和競爭激烈。因此，要在日本市場靠增加店舖數來創造獲利，應該是不容易的。

那麼，該怎麼做呢？應該就是到國外開發新市場了。為了讓現有股東有感，在某個國家一家一家慢慢開設可能也不是選項。比較有可能的，應該是執行類似Seven & i Holdings Co在2020年買下美國3,800家便利商店這樣的大規模收購案。

除了這種收購之外，其實應該還有其他可能的選項。7-Eleven目前在全球店舖數超過5,000家的地區包括泰國、韓國和台灣。與這些當地的巨型零售企業合作，也是一個潛在的可開發選項。畢竟未來的戰場在海外，這些國外的大型零售企業，都將成為日本未來重要的合作夥伴。

消費流通的整併和收購，不再只是隔岸觀火。在企業紛紛跨國經營的情況下，商業行為已經有機會影響到我們的生活形態，消費流通的國界也將越來越模糊，新的服務將會更快地在我們身邊出現。

延伸閱讀：喊買日本7-11母公司！加拿大超商巨頭ACT跨洋提親，有望促成「全球最大超商集團」

本文授權轉載自：商社男的外食迷宮

2026年，台北國際電腦展（Computex）再度引爆全球科技熱潮，來自世界各地的業者、買家與媒體蜂擁而至，讓台北成為最受矚目的世界科技中心。

在這場盛會背後，除了有大眾熟悉的半導體、晶片代工等產業巨頭，還有一群具深厚底蘊的台灣科技品牌，早已利用亞馬遜全球開店，跨越線下通路的傳統壁壘。例如：用一套影音設備點燃創作者經濟的圓剛、以散熱器重新定義電競美學的TRYX，以及提供完整的記憶卡方案陪伴全球用戶記錄每個珍貴瞬間的廣穎電通，逐步以產品征服全球市場。

進軍跨境電商市場，圓剛精準觸及數位原生客群

對許多造訪寶島的旅客來說，圓剛科技（AVerMedia）是踏入國門遇到的第一個台灣品牌，「不管在桃園、松山、台中、高雄機場，旅客通關時抬頭看的那顆鏡頭，就是圓剛產品。」資深處長Betty Kuo透露，圓剛成立36年來對品質有著近乎「龜毛」的堅持，要求研發、製造都要留在台灣，深信企業有著不容妥協的使命與社會責任。

這份硬實力也充分展現在今年的Computex。圓剛除了展示影音擷取本業，還秀出攜手Nvidia耕耘多年的邊緣運算（Edge AI）量能，利用AI晶片打造能辨識車流的智慧紅綠燈、救護車優先通行等智慧城市基礎建設和服務。

在深耕線下B2B的大型基礎建設之餘，面對線上B2C的消費市場，圓剛同樣具備精準洞察。近年隨著創作者經濟爆發，圓剛發現，自家產品的主力客群，多為千禧世代、Z世代等相當依賴線上消費的數位原生族群。看準亞馬遜的高觸及和曝光率，圓剛決定透過亞馬遜全球開店，進軍跨境電商市場，「當企業進軍陌生的海外市場，亞馬遜的物流系統、商機探測器等工具，能大幅降低進入門檻。」Betty Kuo說。

事實上，圓剛就是將各項工具用到極致的最佳案例。圓剛科技課長Jimmy Liu舉例，團隊在線下展會發現美國玩家對「寶可夢卡牌」二手交易、拆卡直播的熱潮後，便立刻回到亞馬遜賣家後台，透過數據交叉驗證需求，接著迅速重新包裝一款能同時拍攝玩家臉部表情、卡牌等細節的雙鏡頭攝影機，結果一上線便被搶購一空。又或者是圓剛直接將消費者購物後留下的評論，視為內部研發的重要KPI，Betty透露，如果新產品的評價掉到4.2顆星以下，就會被團隊視為「大事」，立即啟動跨部門檢討，徹查問題，「那些最真實的回饋，其實正是我們研發、創新的來源之一。」

憑藉著出色的研發、製造實力，再搭配亞馬遜的後台數據、多元工具，2025年Prime Day，圓剛創下年增長59％的佳績；2026年第一季，即便競爭對手狂砸行銷預算，圓剛依然靠著產品硬實力和精準的高階產品定位，寫下年增長6％的成績。

圓剛科技透過亞馬遜後台數據與線下展會洞察，敏銳捕捉到玩家對「寶可夢卡牌」拆卡直播的熱潮，迅速推出能同時拍攝玩家臉部表情與卡牌細節的雙鏡頭攝影機（Dual-View Live Streaming），一上線即被搶購一空。

圖／數位時代

TRYX 注入創新靈魂，將散熱器化身藝術品

有別於圓剛身處的多媒體視訊產業，電腦零組件（PC DIY）市場早已是一片紅海、競爭激烈，也因此，新銳品牌TRYX的崛起，顯得格外引人注目。

TRYX全球電商營運負責人Paso分享品牌如何憑藉來自亞馬遜的數據洞察，精準預判市場狀況與玩家痛點，成功將具備美學與科技感的裸眼 3D 水冷散熱產品推向全球市場。圖為本次重量級新品「HOLO全息視覺顯示水冷散熱器」，利用佩珀爾幻象（Pepper’s Ghost），將GIF動畫、短影音直接投射在散熱器上。

圖／數位時代

TRYX創辦人Nelson認為，電腦零組件市場長年深陷價格、效能戰，讓許多品牌失去「創新的靈魂」。但機會就藏在痛點中，為了改善市場現況，Nelson先是融合了設計、美學和頂尖技術，打造出全球第一款裸眼3D水冷散熱器PANORAMA、融入家居布面設計的FLOVA機箱等代表性產品；今年Computex中，TRYX再端出重量級新品「HOLO全息視覺顯示水冷散熱器」，是利用佩珀爾幻象（Pepper’s Ghost），將GIF動畫、短影音直接投射在散熱器上，並和圖庫平台GIPHY合作，讓玩家能無限擴充素材，將冰冷的硬體化做藝術品。

有趣的是，這份創新並非憑空想像，而是來自亞馬遜的數據洞察。TRYX全球電商營運負責人Paso指出，TRYX採用了亞馬遜的「選品指南針」（Product Opportunity Explorer），「這就像我們的『市場雷達』。過去團隊決策可能只憑感覺，現在透過細分類目的銷售數據和趨勢，團隊能精準預判市場狀況，讓供應鏈更穩、現金流更健康。」

而「VINE評論工具」則是TRYX的「信任放大器」。團隊會邀請評測者，針對新品發表影片、照片與專業分析等回饋，這對整合了抗反光塗層、克服曲率折射等複雜工程技術的3D水冷散熱器來說，無疑是最具說服力的評價。

2024年，TRYX首度在亞馬遜上架高單價的螢幕水冷散熱器時，原先預估一天只能賣個3到5台，沒想到美國市場強大的購買力，加上團隊善用亞馬遜的各項工具拆解數據，讓單日銷量直接飆破20台；而TRYX進軍亞馬遜後僅1年，品牌營收便達到197％的成長，「亞馬遜的多站點優勢，讓我們只要專心把產品做好，就能在全世界找到最適合的市場！」Paso透露，接下來，TRYX預計再進軍德國、法國、英國等歐洲市場和亞太地區，「我們希望讓更多玩家，體驗到TRYX的創新精神。」

Silicon Power 建立即時地區化策略，開拓 B2B 商機

全球記憶體領導品牌Silicon Power看準線上通路的潛力，並為了貫徹「國際化品牌」的定位，將亞馬遜全球開店視為品牌跨境的關鍵，「Silicon Power每進入一個新市場，亞馬遜都是我們優先考量的線上通路選擇，因為它能迅速幫助我們建立品牌曝光和銷售體系。」Silicon Power Sales Deputy Manager Benson指出，透過亞馬遜賣家中心（Amazon Seller Central），採靈活的「地區化策略」，針對當地消費者習慣、法規稅務，即時調整價格和庫存。

看準線上通路潛力，Silicon Power將亞馬遜全球開店視為品牌跨境的關鍵，透過靈活的「地區化策略」即時調整價格與庫存，更運用 Amazon Business 功能敲開全球企業級 B2B 市場的大門。圖為Silicon Power 銷售副理 Benson（左）與董事長陳慧民（右）於 Computex 展位合影。

圖／數位時代

在行銷上，Silicon Power則善用亞馬遜廣告（Amazon ADs），精準設定投放目標、掌握搜尋趨勢。更重要的是，亞馬遜的「Amazon Business」功能，讓Silicon Power的醫院、教育機構等企業用戶，能以批量採購方式下單，等於敲開了B2B市場的大門，「這是一個關鍵轉折，因為我們不再只服務個人消費者，也能為企業客戶提供企業級需求的記憶體解決方案。」

正因從亞馬遜獲得了全方位數據，Silicon Power利用這份對消費者的理解，在今年的Computex中，跳脫了「單一產品框架」的思維，首度展出專為創作者打造的「CreatePro 系列」。團隊不盲目模仿競品，而是精準切入內容創作者的工作流程，將需求拆分為錄影、後製、備份、長期保存等四個階段，並為每個階段提供完整對應的儲存方案，「不是競爭者做什麼，我們就去做什麼，我們還是會利用從亞馬遜等平台獲得的數據，回到消費者需求，完整提供產品的解決方案。」Benson笑稱，如今，團隊已將「亞馬遜賣家學習中心」視為內部的成長基地，同仁會搭配亞馬遜的建議、策略，持續升級自身戰力。

對圓剛、TRYX和Silicon Power來說，在這場跨境出海的戰役中，亞馬遜不僅是銷售貨物的通路，更扮演了品牌向全球拓展的「加速」角色。從前期透過商機探測器，進行市場洞察、需求驗證，進而預判趨勢、調整選品、開發新品；到中期藉由真實的消費者評論和成熟的廣告系統，快速累積海外信任度、建立品牌；最後再利用強大的FBA物流網絡和多站點優勢，將台灣的創新產品遞送至全球，正是亞馬遜被視為出口跨境關鍵的原因。

從三家品牌的成功軌跡，可以看出科技產業的全球化趨勢，已從過去的「硬體代工製造」，邁向「數據驅動品牌」的階段。無論是哪一種產業，品牌只要專心將產品做到極致，搭配亞馬遜全球開店提供的成長與加速服務等，就能在全球找到最適合的市場，讓世界看見台灣的創新能量。

立即下載＿亞馬遜 2026 消費性電子品類攻略手冊｜掌握下一波成長動能